Du endrer neste ukes møte om strømpriser til «neste morgen» når økonomisjefen ser på deg som om hun er oberst Eriksen, og dette er 9. april
Ledelse når du aldri kommer i mål
Hverken politikere eller ledere kan klage på at krisehåndtering kommer i veien for politikken eller for ledelse. Krisehåndtering blir mer og mer normalt. Sånn er det bare.
Dette er et innlegg av Spekters administrerende direktør Anne-Kari Bratten, i Dagens Næringsliv, spalten ledelse 14.august (krever innlogging, men teksten kan også leses under).
Broren min var alltid bedre på ski da vi vokste opp. Han staket av gårde, men stoppet og lot som han ventet på meg ca hver kilometer. Jeg husker gleden ved å se han stå der fremme, og vite at han hadde Kvikklunsj i sekken. Like godt husker jeg følelsen da han alltid satte fart igjen når jeg nærmet meg, slik at jeg måtte gå nye tusen meter før det var utsikt til niste. Dette gjentok seg, jeg nådde liksom aldri frem.
I høst vil mange ledere kjenne på følelsen av å aldri komme helt i mål - det vil være uvanlig mye uplanlagt å håndtere. Første uke etter ferien kan eksempelvis arte seg slik:
Dag 1: Økonomisjefen ber deg gjennomføre motorsagmassakre i budsjettet, da dere har budsjettert med bare 20 øre i strøm (du later som du forstår konseptet «20 øre pr hva?), mens siste faktura var på 3 kroner. Du ber henne innkalle ledergruppa neste uke, hvilket fører til at hun ser på deg som om hun er oberst Eriksen, og dette er 9. april. Du endrer til «neste morgen».
Dag 2: HR-sjefen orienterer i ledermøtet om at mange ansatte kommer til å være hjemme med barn på grunn av lærerstreik. En linjeleder minner om at ikke alle funksjoner kan betjenes fra hjemmekontor, og sier at det er umulig å få tak i vikarer. HR-sjefen mener at linjelederne bare må tenke litt mer kreativt og utafor boksen. Det kommer frem at det fremdeles ikke er søkere på de ledige stillingene dere er helt avhengig av å besette i produksjonsavdelingen for å få levert den viktige ordren innen fristen. HR-sjefen har gått litt tilbake i tid, og har faktisk ikke funnet et eneste tidspunkt i bedriftens historie der det har vært så få søkere til ledige stillinger hos dere, og omtaler det som et «fun fact» at dette skulle skje akkurat nå mens dere har så mye å gjøre. Linjeleder, hvis brunfarge forlot vedkommendes ansikt under forrige punkt på agendaen, kommenterer at han ikke ser at dette akkurat er «fun fact». Du gjør deg noen stille refleksjoner om forskjellen på linje og stab.
Dag 3: Hovedtillitsvalgt tar opp med deg at prisveksten ligger an til å bli ca. 6 prosent, hvilket betyr reallønnsnedgang på over to prosent. Han har regnet seg frem til at det er over 40 år siden det har vært en kraftigere svekkelse av reallønna, og spør hva du har tenkt å gjøre med det.
Dag 4: Åtte medarbeidere sier opp fordi de har fått høyere lønn andre steder. HR-sjefen kommenterer lakonisk at dette skyldes presset i arbeidsmarkedet, og at flere oppsigelser trolig vil komme. Du foreslår at dere overbyr på lønn, men HR-sjefen mener dette strider mot frontfagsmodellen. Du forbanner deg selv for talene du har holdt om frontfagsmodellen de siste årene, og tenker det må et under på linje med Jesu fødsel til for at ikke også lønnsbudsjettet sprekker i år.
Dag 5: Du leser i avisen at Stortinget vil vedta en lov som gjør at du ikke kan bruke Manpower under julestria. Hittil har bemanningsselskapet sørget for de ca. 200 ekstra dere trenger for å håndtere arbeidstoppene før jul. Note to self: hvordan finne 200 kvalifiserte til julestria?
Forenklet sett har ledelse dreid seg om å håndtere drift og utvikling, det tohendige lederskap. Fremover vil ledelse bli trehendig fordi krisehåndtering blir mer vanlig, kanskje nesten konstant. Den geopolitiske situasjonen, klimaendringene og sikkert mye vi ikke aner noe om engang (hvem hadde hørt om flaggermus i Wuhan for tre år siden?) vil påvirke organisasjonen og ta ledelseskapasitet, men måten ledelse og organisasjon håndterer kriser på, vil kunne forsterke samhold og relasjoner, og gi robusthet, og endringsvilje. Ledelsesforskerne snakker om «organisatorisk resiliens». Kriser og trusler må ikke møtes med enda mer dokumentasjon, mer kontroll og mer system, men heller med mer tillit i relasjonene, mer læring og mer fellesskap om å herde egen virksomhet. Vi må gå fra svermerier om nullfeilsamfunnet, til å akseptere risiko og kanskje fiasko som forutsetning for organisatorisk læring. Det er en mager trøst, men hver gang målstreken skyves frem, økes utholdenheten.