Dette er et innlegg av Spekters administrerende direktør Anne-Kari Bratten, i Dagens Næringsliv, spalten ledelse 31. august (bak betalingsmur). 

Gjennom lederutviklingsprogrammet lærte jeg om mentalisering, modellering, agilt lederskap, relasjonelt lederskap, tohendig ledelse og om innovative tilnærminger. Vi hørte erfaringer om endringsledelse, kriseledelse, internasjonal ledelse og, etter min smak i overkant mye om mislykket lederskap. Jeg ble utsatt for pedagogikk grensende til manipulasjon, men motsto fristelsen til å gå over til å lede etter prinsippet om «being myself more» - i ren omsorg for mine kolleger.

Professorer og ledelsespraktikere bød på seg sjæl. Vidåpne dører ble slått inn i presentasjoner om «Alle har noe å bidra med – også the persons down there». «Være en god sjef – hvorfor lederskap er vanskelig» sto også på programmet som en kjærkommen bekreftelse om at flere kan streve litt. Vi hørte sang og deklamering og tegnet eget og andres lederskap (litt overraskende at hun ene valgte å tegne seg selv som en engel, men det ble en god samtale om mulige årsaker til at hun var en engel og jeg en løvemamma).  Vi holdt hender, lå under pledd på gulvet, kjente på fellesskap, og vi sto tidvis i ørska og ikke ante hva vi hadde vært med på. Jeg hadde ingen intuitiv forståelse av hva jeg skulle lære av å sitte i ring og få 70-tallet på besøk gjennom Gloria Gaynors «I am what I am» over høyttalerne. Likevel ble jeg rak i ryggen av at Gloria påminnet meg på nettopp det - «I am what I am».   

Det går ikke en dag uten at jeg finner tilbake til det som er lagret i over- og underbevissthet etter Solstrandprogrammet, blant annet bekreftelsen om at ledelse må tilpasses. Det siste halvannet året har for eksempel mange ledere opplevd at den trygge hverdagsledelsen, der vi styrer mot tungt forankrede mål og langs milepælsplanenes forholdsvis lange linjer, har blitt erstattet av en permanent unntakstilstand med kriseledelse. Nedstengninger, bortfall av markeder over natten og usikkerhet om fremtiden, gjorde at krisestaber ble satt, og plan B, C og D tatt frem.

Det vil forhåpentligvis bli forsket mye på ledelsesutøvelsen under pandemien. Mine egne, svært lite vitenskapelige, men dog komparative undersøkelser, basert på samtaler med ledere i mer eller mindre krise det siste året, viser at mange sier at all kunnskapen de har hatt om ledelse, ikke var tilstrekkelig. De vanlige teknikkene fungerte ikke alene. Det skjedde så mye uventet raskt og ofte, at det ikke fantes nok beredskap eller krisepermer å ta ut av hyllen for denne langvarige unntakstilstanden.

Erfarne ledere forteller derfor at de ofte har falt ned på magefølelsen, eller intuisjonen. Forskerne er visst ikke helt enige om det er intuisjon, skjønn eller erfaringsbasert agering, som slår ut når jeg som leder kjenner på at beslutningen må være annerledes enn det de kalde analysene og gjennomtenkte rådene tilsier. Hvorfor får jeg plutselig følelsen av at sånn må det være – nå skjærer jeg gjennom på magefølelsen min? De fleste ledere har opplevd at der hele organisasjonen sier kjør på, skriker magen din etter å si brems. Magefølelsen overbeviser om plan Y, enda analysene tilsier plan X. 

Når beslutninger må tas raskt, viser blant annet forskning fra BI, at kombinasjonen av høy intuitiv og høy analytisk stil er best. Det er neppe viktig om det er magen eller hjernen eller en kombinasjon som snakker til lederen når analysefasen er over, krisepermen ikke gir svar, og alle står og ser på deg med råd i ulike retninger: Du er uansett helt alene i sannhetens øyeblikk. Det er fint å få bekreftet at magefølelsen funker, men lederskapet blir ikke nødvendigvis lettere. Når man åpner for å dele sin usikkerhet, formidle magefølelsen, eksponerer man usikkerhet og sårbarhet i lederrollen, og ofte i et lite tidsvindu. De fleste erfarer at for hvert år som går, gjør erfaringene deg til en både mer analytisk og mer intuitiv leder. Det er en god kombinasjon, både for de som tegner sitt eget lederskap som en løvemamma, som Kennedy, som en engel eller som «The fallen madonna with the big boobies». For de finnes også.