God eierstyring må prege nærings- og eierskapspolitikken

– Å satse på en mer aktiv næringspolitikk, mener jeg er riktig strategi. Vi ser den samme tendensen over hele Europa, med Tyskland og EU som drivkraft. Omstillingen til fornybarsamfunnet kommer ikke av seg selv uten at nasjonalstatene og internasjonale organer er mer aktive. Men Norge er kommet mer beskjedent i gang enn andre land.

Rune Bjerke (61) vet godt hvordan en aktivt, statlig næringspolitikk kan fortone seg i praksis. I 13 år var han sjef for Norges største bank, DNB, der staten eier 34 prosent. Han har sett både god og dårlig eierskapsutøvelse av bankens største eier.

– At staten på vegne av fellesskapet har et betydelig eierskap i store virksomheter, er i utgangspunktet bra. Men det essensielle er hvordan eierskapet utøves, sier han.

Blikket blir mer alvorlig.

– Både nærings- og eierskapspolitikken må innrettes etter målene for virksomheten, og ikke etter politisk ideologi. Og de siste 10-15 årene har vi heldigvis sett en positiv utvikling. Staten er en mer profesjonell eier, som skiller politikkutøvelse fra eierutøvelse. Det blir også avgjørende for å lykkes framover.

Noen ganger kan det tas for mye hensyn til hva som kan føre til politiske ubehageligheter for en statsråd. 

Han var sjefen i DNB i 13 år, og knapt en arbeidsdag gikk uten at bankens virksomhet ble diskutert i politiske kretser, og av kunder og media. Det var et liv midt i stormens øye. Da han sluttet i DNB, var det for å jobbe mindre, ta et første steg mot pensjonistlivet. Men hjemme fikk han tydelig beskjed om «at han ikke kunne gå og slenge»

Så han meldte seg til tjeneste og plutselig ble dagene fylt opp igjen. Han har styreverv i Schibsted, Fremtind og Wallenius Wilhelmsen. Han holder foredrag og seminarer. Og han er ansatt i en 20-prosentstilling på NHH i Bergen.

Men han er mindre stivkledd enn han var som banksjef. Han møter oss i myke joggesko og komfortabel genser. Rådgiverne ved hans side er borte, nå er det bare Bjerke selv. I sin tid i DNB så han en stadig mer profesjonell næringspolitikk.

– At staten eier sammen med andre kan virke disiplinerende og stimulerende. Disiplinerende fordi én eier må balansere selskapets interesser mot alle eiernes interesser, og stimulerende på selskapets styre og administrasjon som får en flora av eiere å forholde seg til. Men det finnes eksempler på 100 prosents eierskap som er vellykket, som Statkraft, Avinor, Vinmonopolet og Norsk Tipping, der staten er eneeier. Men hvis selskapet skal konkurrere med andre, særlig globalt, er det lurt med flere eiere, der allmenngyldige styringsprinsipper ligger til grunn. Da kan ledelsen konsentrere seg om selskapets interesser, og slippe å bruke tid og energi på politiske kriser som kan oppstå.

At staten på vegne av fellesskapet har et betydelig eierskap i store virksomheter er i utgangspunktet bra. Men det essensielle er hvordan eierskapet utøves.

– Det var sånn du opplevde det i DNB?

– Som sjef i DNB var det reelle kriser og mediale kriser, og begge krevde mye. Jeg var opptatt av selskapets interesser og å ivareta alle eierne likt, og ikke særbehandle politiske interesser.

– Du har sagt at det er mer utfordrende å skape endring i stille farvann enn ved kriser. Hva er dine råd til norske ledere i møtet med det grønne skiftet og digitaliseringen?

– Når du tjener penger, driften er stabil og det ikke er grunn til radikale endringer i øyeblikket, er det utfordrende å gjøre større endringer. Men det er nettopp da du bør gjøre endringene, hvis ikke kan du havne i bakleksa. Det er noe av kunsten med god ledelse: Og ikke la det skure og gå når alt gå bra.  

Han nevner klassiske eksempler som Kodak og Nokia, som nettopp ikke gjorde endringer i gode tider. Og plutselig var de utkonkurrert.

– I DNB var det den kommende digitaliseringen som gjorde at vi la ned 75 prosent av filialene og sa opp 600 ansatte. Vi gjorde det for å være i forkant av utviklingen. Posten gjennomgikk en omfattende endring som følge av digitaliseringen, og har kommet styrket ut av det. Endringene i gode tider skaper motstand og sterke reaksjoner, men er nødvendige.

– Hvilke fortrinn har norsk økonomi i omstillingen vi står foran?

– Norge er i en unik situasjon. Vi er kapitalsterke og har en buffer som gjør at vi står bedre rustet for omstillingen enn mange rundt oss. I tillegg har vi mye naturressurser, både de vi har utvunnet og de vi ennå ikke har utvunnet, som vindkraft. Norge kan få en unik posisjon i europeisk sammenheng hvis vi utnytter våre fortrinn i det grønne skiftet.

– Synes du politikere og andre debattanter har forstått hvilke fortrinn vi har?

– Vi er i en annen situasjon enn andre land i Europa, der mange er netto importør av energi. Vi har grønn energi og trenger ikke importere. Jeg synes det er en bred forståelse nå for at Norge skal bruke de fortrinnene vi har for å støtte opp om nasjonale og internasjonale mål.

Vi møter ham én dag etter lanseringen av FNs nye klimarapport som igjen tegner et dystert bilde av hva klimaendringene gjør for livet på jorden.

– Det er bra at EU går så kraftfullt ut. Hvis ikke, hadde det vært enda vanskeligere å få til store endringer. Når mange land ser at EU setter ambisiøse mål mot et nullutslippssamfunn i 2050, gir det omstillingen en politisk legitimitet.  

– Hvordan ser du på de store skiftene som skjer i internasjonal økonomisk politikk når det gjelder forholdet mellom staten og markedet?

– Det generelle problemet i Europa, er at tradisjonelle styringspartier, både på høyre- og venstresiden, mister fotfeste. Mens mer ytterliggående partier på begge fløyer, uten styringserfaring, får mer oppslutning. Vi ser mer av både populistiske og nasjonalistiske krefter, og det er vi ikke vant med å se i europeiske demokratier.  

Han puster tungt.

– Mitt håp er at det kan komme noe godt ut av den forferdelige krigen i Ukraina. Nå ser vi at samhold og fellesskap mellom vestlige demokratier er eneste farbare vei over tid. Kanskje kan det vi ser i Ukraina slå tilbake nasjonalistiske krefter andre steder og gi mer forståelse for internasjonalt samarbeid. Og se på EU: De har fått til mer med sine sanksjoner mot Russland på 48 timer enn de har fått til på mange år.

Hvis Norge skal lykkes med å skape arbeidsplasser og få et innovativt næringsliv, må vi holde fast på noen viktige prinsipper, mener Bjerke.

– En aktiv næringspolitikk må ikke bety at vi skal finne opp kruttet på nytt. Vi trenger ikke å etablere nye selskaper som skal løse havvind, eller nye selskaper som skal løse hydrogen eller batteriproduksjon. Vi må bruke den selskapsfloraen som allerede finnes eller som oppstår naturlig i et marked.

– Hva skal staten gjøre?

– Staten må øke innsatsen i det grønne skiftet, og subsidiere satsingen og avlaste risikoen. Men staten må også sikre seg oppsiden. Gir du støtte i første fase, bør du ta del i den fremtidige verdiskapningen.

– På samme måte som i starten av oljealderen?

– Ja. Da fikk staten både direkte eierandeler i selskapene og beholdt rettighetene til ressursene gjennom et direkte engasjement. Det samme skjedde i begynnelsen av vannkraftalderen. Når staten tar større risiko i et usikkert marked, må den også få gevinsten senere.

En aktiv næringspolitikk må ikke bety at vi skal finne opp kruttet på nytt.

Han tar en slurk av kaffen.

– Men over tid er det viktig at det statlige eierskapet ikke blir for kontrollerende. Det må være litt avstand fra selskapet til statsrådens kontor. Noen ganger kan det tas for mye hensyn til hva som kan føre til politiske ubehageligheter for en statsråd. Man må ikke gemme hva som er målet for selskapet, som i mange tilfeller er å sikre høyest mulig avkastning. Da må selskapets interesser stå i fokus, ikke det politiske.

– Ja?

– Prinsippene for eierskapsstyring må følges og etterleves, det er helt avgjørende når staten skal drive mer aktiv næringspolitikk. «Aktiv» må ikke bety mer styring fra politisk hold. Politikerne må sette målene, men overlate til styre og administrasjon å drive butikken. I det øyeblikket «aktiv næringspolitikk» fører til mer styring av butikken, er vi på blindspor.

– Det har du opplevd?

– Jeg har opplevd at en statsråd har vært engstelig for sin situasjon i en krise, og derfor agert mer direkte enn det som er vanlig. Men i løpet av min tid i DNB, ble eierskapet gjennom næringsdepartementet mer og mer profesjonelt og eierskapsutøvelsen var i tråd med prinsippene for eierskap.

– Men du har opplevd eksempler på det motsatte?

– Det er ingen hemmelighet at i Panama Papers-saken, som handlet om skattesvik og koblinger til skatteparadis, så ble DNB utsatt for mye negativ publisitet. Det var en krise der vi forsøkte å forklare og forsvare noe som hadde skjedd bakover i tid. Da kom et brev fra staten som eier hvor vi ble bedt om å svare på 27 konkrete spørsmål – midt i en tid da vi ville få oversikt og sørge for at tilliten til selskapet var best mulig.  

Han smiler.

– Men vi klarte å svare på alle 27 spørsmålene, og hverken jeg som konsernsjef eller styreleder ble kastet. Og avisen som førte saken i Norge vant ingen Skup-pris, uten at jeg skal benekte sakens realiteter. Men: Saken viser hvor viktig det er at eierne viser klokskap utad i en krise. Hvis eieren er misfornøyd med selskapet, kan den kaste styret og ledelsen hvis man ønsker det. Men jeg vil anbefale at det gjøres med en viss finesse og ro, for ikke å skade selskapet.  

– Hva skal til for å utløse privat kapital og investeringer i det grønne skiftet?

– De siste årene har vi sett at det er enormt mye privat kapital tilgjengelig til grønn prosjekter, også for å spille på lag med statlig kapital. Det viktige nå er at all kapital finner hverandre og satser på de fornuftige prosjektene. Da må du – igjen – ha god eierstyring. Men det blir nødvendig med kraftigere lut i Norge de neste årene for å nå målene som er satt. Og det betyr større ressurser både fra det offentlige Norge, fra EU og fra private kapitaleiere. Det blir avgjørende for å lykkes med omstillingen.

Vi gjør oppmerksom på at intervjuet er innhold i Spektermagasinet 2022. Trykk her for å komme til magasinet.