Dette er et innlegg av Spekters administrerende direktør Anne-Kari Bratten, i Dagens Næringsliv, spalten ledelse, 20.mars (krever innlogging, men teksten kan også leses under).

Jeg hadde ikke gruet meg nok, oppsummerte jeg etter feiringen av vår sønns guttebursdag.  Arrangementet var planlagt til minste detalj, basert på det ypperste i moderne prosjektorganiseringsteori. Prosjektet var avgrenset i tid og sted, og milepælene innplottet i Excelark (frilek frem til kl 1408, pølser kl 1413, håndball kl 1430, fisking av godteposer kl 15). Forankringsprosessene på forhånd var solide, og jubilanten tilfreds med forberedelsene.

Det var avdekket motstridende interesser mellom foreldre og bursdagsbarn når det gjaldt tema, men styringsgruppen (foreldrene) hadde lyttet til råd fra den som hadde skoen på (bursdagsbarnet), og akseptert kombinert håndball- og supermannbursdag.

Risiko- og sårbarhetsanalyse var utført, og risikoområder identifisert. Det var enighet om å ha ledelsesoppmerksomhet på et par kjente utbrytergrupper beryktet for morsom, men av og til logistikkmessig krevende, oppførsel samt svak oppslutning om spilleregler under Bro bro brille. 

I gjennomføringsfasen oppsto likevel flere uventede hendelser. Her var innslag av både neseblod og reaksjoner på at det kun var kyllingpølser og vanlige pølser (ikke vegetar). Ledelsen ble også kraftig redusert da den ene av to ledere måtte fotfølge en som ville avslutte deltagelsen i arrangementet en time før avtalt henting. Dette ga dominoeffekter, og raskt var det totale kaos et faktum. Kompenserende tiltak ble iverksatt. Det viste seg heldigvis at storesøster hadde naturlige lederegenskaper som kom til anvendelse under håndballkampen. Den nyinnsatte unge lederen utpreget seg riktignok ikke med høy grad av pedagogikk og sans for medvirkning, men styringsevnen og gjennomføringskraften, herunder stemmebruk, blikking og føring av fløyte, hadde ønsket effekt. Arrangementet ble avsluttet uten tap av helse og omdømme, men jeg hadde absolutt ikke gruet meg nok.

Jeg vil understreke at denne historien selvsagt ikke er overførbar på ledelse. Jeg kom likevel på den da jeg forleden hørte en erfaren leder uttalte nettopp de samme ordene etter å ha satt i gang tidenes endringsprosess: «Jeg hadde ikke gruet meg nok.» Han var på forhånd fullt klar over motstanden han ville møte, at kritikk ville komme, og at milepælsplanen kunne bli forpurret. Han hadde til og med plan B, C og D klar der risiko- og sårbarhetsanalysen hadde vist røde flagg under forberedelsene. Likevel hadde gjennomføringsfasen blitt vanskelig og personlig belastende for han.  Denne lederen var på forhånd klar over at det var han som skulle gi prosessen et ansikt, men det hadde likevel blitt tøffere enn han hadde forutsett.

I sangen om Eleanor Rigby spurte Beatles: «All the lonely people, where do they all come from?” Vel, ensomme ledere kommer både herfra og derfra, tro meg. Mange jobber dessverre i kulturer der det ikke er legitimt å eksponere sårbarhet. Det er synd. Idealet er gjerne at toppledere skal vite alt, skjønne alt og alltid ligge i forkant. Noen steder er det fremdeles innslag av machokulturer der det å be om råd fra ledere på samme nivå eller si «Jeg gruer meg», ikke uten videre er oppmuntret. Skulle man likevel falle for fristelsen og gi utrykk for usikkerhet før en beslutning eller prosess, er det nesten ubeskrivelig typisk norsk å få «Du må bare stå i det» i retur. Akkurat som om man ikke visste at ledelse er å «stå i det».

Det er mange nettverk for både Gutteklubben Grei, Gutteklubben Kjempegrei og Kvinnenettverket Fineste Du Hjerte Hjerte Hjerte, men «jeg gruer meg sånn» er ikke hyppig tema. Det burde det vært. Det hadde blitt færre lonely people av det.  Min erfaring er at det er en sterk sammenheng mellom stort ansvar og behovet for å vise mot. Med ansvar og mot kommer imidlertid også sårbarhet.  Norske ledere burde minnet hverandre på disse sammenhengene, ikke bare si «Skjær gjennom!», «Ja, det blåser på toppene, he-he». Kanskje det hadde bidratt til at vi hadde gruet oss akkurat passe mye også.