Balansen mellom kompromissløs og konturløs
Ledelse
Kompromisset er ikke alltid så festlig, men livet er ikke alltid en fest, det heller, skriver Spekters administrerende direktør Anne-Kari Bratten i Dagens Næringsliv.
Dette er et innlegg av Spekters administrerende direktør Anne-Kari Bratten, i Dagens Næringsliv, spalten ledelse 15.mai (krever innlogging, men teksten kan også leses under).
Man skal være i overkant kontrær hvis man ikke begeistres av Thorvald Stoltenbergs berømte uttrykk: «Kompromiss er det vakreste ordet som finnes». Å søke konsensus, være pragmatisk og finne kompromisser har kjennetegnet norsk politikk. Også vi ledelsespraktikere søker kompromisset når interessemotsetningene blir for store, eller en vanskelig sak må få sin avslutning. Det må være lov å innrømme at selv om kompromiss er typisk norsk og klokt, så kan det av og til oppleves som for lite offensivt i forhold til utfordringen det skal løse. Konturløst lederskap vil jo ingen kjennetegnes av.
De fleste ledere har vært gjennom sorgens alle faser når vi må gi slipp på vår primære posisjon eller glitrende idé fordi vi ikke klarte å få oppslutning. Plan B er aldri så gøy som plan A. I tillegg vil de fleste ledere sette sitt stempel på endringsprosesser, og ta ansvar for dem. Det er det vi ofte er ansatt for og måles på. Kompromisset er ikke alltid så festlig, men livet er ikke alltid en fest, det heller.
Lederidealene er alltid i utvikling. I min tidlige karriere i prekambriumtiden (sent 80-tall), kunne man fremdeles observere ledere som gikk seg vill i forvirrende forsøk på allmøteorganisering av beslutninger. Minner fra de i overkant selvstyrte gruppene på 70-tallet hang her og der igjen sammen med godt brukte flate strukturer og ditto lilla skjerf og batikkskjorter. Flere kjenne på egen indre motstand når det gikk opp for dem at verden ikke var så ideell at folk alltid naturlig søkte etter sømløse prosesser for å nå mål. Senere har jeg i motsatt ende sett handlekraftige ledere gå rett i veggen etter å ha forlest seg på ledelsesguruen George Kenning. De hadde fått det for seg at det i norsk kontekst, også i offentlig sektor (fri og bevare meg,) gikk an å lede etter teser som «de som ikke er ledere, har bare ansvar for å følge ordre» og «de aller fleste ønsker å bli fortalt hva som forventes av dem» (tolket etter militære prinsipper).
Ofte søkes det etter «handlekraftige ledere med gjennomføringsevne som tar raske beslutninger i et pulserende miljø med høykompetente og engasjerte medarbeidere». Egenskaper som å være direkte, modig og pågående er etterspurt. Like lite som det var sjarmerende å se ledere med usvikelig tro på at alle, absolutt alle, miljøer kunne lede seg selv bare de fikk tid og tillit nok til å være nysgjerrige på kollegenes kompetanse, så lykkes man ikke som leder i Norge med bare å skjære gjennom og jage vilt og kompromissløst etter innovasjoner og inntjening.
Djevelen ligger nemlig fremdeles i detaljene. For oss som akkurat hadde skjønt konseptet med tohendig ledelse fordi vi har gått på Solstrandprogrammet (tror poenget er å drive eksisterende aktivitet samtidig som man utfordrer organisasjonen med nye tanker), er det jo også kommet en ny ball i luften - nemlig å også drive trehendig – fordi økende krav til beredskap kommer til å trekke ressurser og oppmerksomhet. Det er altså nok av utfordringer fremover.
Støy og motsetninger i organisasjonen er utrolig energitappende og tar ofte oppmerksomhet vekk fra det egentlige oppdraget. Kompromisser reduserer støynivået, men har sine kostnader fordi de nesten alltid er noe midt imellom. Kompromisset kan dermed være konturløst der man hadde trengt en skarpere profil og en modigere handling. Å ha magefølelse på når kompromisset faktisk ikke kan bli løsningen, innebærer å bruke posisjonen sin som leder, altså ledermakt. Hvis man imidlertid bruker ledermakten sin for tydelig og kompromissløst, står man i fare for å faktisk miste legitimitet - særlig når dette skjer før organisasjonen er modnet nok til å skjønne at tiden er inne for sjefsavgjørelsen. Venter man på den annen side for lenge før man skjærer gjennom, kan man også miste legitimitet. Folk vil ikke ha en konturløs dott til leder heller. Stilt overfor en me too-sak, er for eksempel modning for å finne kompromisser, helt meningsløst.
Kunsten er igjen å finne balansen - verken kompromissløs eller konturløs.