Det var april 2020, fire uker etter nedstengningen av Norge. Inger Cathrine Bryne hadde vært leder på ulike nivåer i 30 år da hun tok fatt på jobben som administrerende direktør i Helse Vest RHF. Nå var hun sjef for 29.000 ansatte på 50 sykehus, med et budsjett på 30 milliarder kroner. Likevel følte hun seg maktesløs.

– Det er den største krisen jeg har vært i som leder noen gang, sier Bryne (57).

Koronapasientene strømmet til sykehusene, men helsepersonellet manglet noe av det mest vesentlige: Smittevernutstyr.

– Det var forferdelig ikke å ha tilgang på smittevernutstyr i en situasjon der vi ikke visste hvor alvorlig sykdommen var.

– Hvordan kunne det skje?

– Vi var vant med å kjøpe oss ut av problemene. Men penger kunne ikke løse dette, for det var rett og slett ikke utstyr å få tak i. Jeg var ansvarlig for et trygt arbeidsmiljø, men samtidig var jeg dypt bekymret for hvilken risiko jeg utsatte medarbeiderne for. Og det er det aller verste jeg har opplevd som leder.

– Sykehusene var altså helt uforberedt på pandemien?

– Det fantes planer for en pandemi, men vi hadde ikke et lager med smittevernutstyr. Og ingen hadde nok sett for seg at markedet ville bryte sammen heller. Det var ikke mulig å få kjøpt inn det vi trengte. 

Hun får et alvorlig blikk.

– Det ga meg en brå oppvåkning. I dag ser jeg på totalberedskap, forberedthet, koordinering, samordning og langtidsplanlegging på en helt annen måte. Det fyller mye av arbeidsdagen nå.

Hun er utdannet sykepleier og har jobbet som sykepleier på en medisinsk sengepost. Bare 24 år gammel fikk hun sin første lederjobb på Sørlandet sykehus, som sjef for 50 sykepleiere og hjelpepleiere. Siden har hun hatt en rekke lederjobber, før hun for tre og et halvt år siden ble øverste leder for Helse Vest RHF, et av Norges fire regionale helseforetak. 

Når hun ser tilbake på de kaotiske dagene våren 2020, innser hun at vi ikke var forberedt.

– Min generasjon har vokst opp med fred og fremtidsoptimisme. Vi tenkte at verden går framover, at verdenshandelen styrkes og at vi er gjensidig avhengig av hverandre. Derfor hadde vi i det stille nærmest kvittet oss med mye av totalforsvarsberedskapen.

Nå sitter hun bak et møtebord i Helse- og omsorgsdepartementet i Oslo, der hun nettopp har vært i et møte. Til daglig har hun kontor i Stavanger.

– Så slo pandemien inn, den største leverandøren av utstyr stengte helt ned og markedet kollapset. Store land vi var vant til å samarbeide med, ble proteksjonistiske og holdt utstyr tilbake. Alt vi trodde fungerte og gjorde oss trygge, ble satt på prøve.

Da den første ved Stavanger universitetssykehus fikk påvist korona, ble en fødeavdeling stengt. Flere medarbeidere ble satt i karantene. Bryne måtte slippe alt hun hadde i hendene og kun arbeide med pandemirelaterte saker sammen med alle ledere i regionen. Etter hvert kom det smittevernutstyr på plass.

 Men to år etter sto en ny krise ved døren.

– Vi gikk omtrent rett over fra pandemi til krig i Europa, en type krig vi trodde vi aldri ville se igjen etter andre verdenskrig. Da fikk vi en ny oppvåkning. Det er virkelig et behov for å tenke annerledes om totalberedskap. Proaktiv beredskapsledelse er nå ekstremt viktig.

– Hva betyr det?

– Vi må se for oss de verste scenariene og planlegge deretter – i samarbeid med alle andre samfunnsaktører. Nå bygger vi opp lagre for fremtidige kriser og ser verden med nye briller. Teoretisk kunnskap om ledelse er vel og bra, men virkelige hendelser er den beste skolen.

– Er beredskapen på plass nå hvis verden skulle gå under i morgen?

– Både Forsvarskommisjonen og Totalberedskapskommisjonen sier at vi fremdeles har en vei å gå, men både det offentlige og næringslivet har respondert godt. Vi må tilbake til totalforsvar på nivå med det vi hadde under den kalde krigen, med den samme tenkningen om sikkerhet og trusler, men selvsagt også med nye tiltak og tiltaksområder – for eksempel digital sårbarhet. 

Vi må se for oss de verste scenariene og planlegge deretter. Teoretisk kunnskap om ledelse er vel og bra, men virkelige hendelser er den beste skolen.

I Totalberedskapskommisjonen rapport «Nå er det alvor» (NOU 2023: 17), er fremtidig helseberedskap et eget kapittel. Der ble det konkludert med at Norge har for utydelige planer for større helsekriser, for dårlig forsyningssikkerhet og for dårlig helseberedskap på utvalgte områder regionalt og lokalt. Kommisjonen fulgte opp med åtte råd, blant annet «tydelige kriterier for ressursprioriteringer» og «sikre oppdatert planverk for omfordeling av helsepersonell og pasienter mellom geografiske regioner». 

– Rapporten var god, og viste også at beredskap koster mye penger. Derfor er det viktig at vi i samfunnet snakker om beredskap, om ressursene vi må bruke og på den måten skape en forståelse i befolkningen om at dette er nødvendig.

Pandemien fylte opp sykehusene i en rasende fart, og media fortalte historier om utslitte og overarbeidede helsearbeidere. I sitt innspill til Koronakommisjonen pekte Arbeidsgiverforeningen Spekter på at intensivkapasiteten kunne vært bedre om endringer i arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid ble gjennomført.

– Det ligger i helsepersonells DNA at de strekker seg utrolig langt for å løse oppgavene. Å gå på jobb og bidra best mulig, særlig i kriser, er en grunnholdning hos de aller fleste. I pandemitiden så jeg helsepersonell som viste en formidabel arbeidsvilje. Spørsmålet som Spekter tar opp er viktig, og særlig relevant i hverdagssituasjoner.

– Ja?

– Det er mye som kan forbedres når det gjelder fleksibilitet, planlegging og en riktig fordeling av arbeidstid. Og ikke minst, legge opp til at flere kan jobbe i heltidsstillinger. Dette må vi ha en god og åpen dialog om. Arbeidsplaner skal gå opp, det skal også faglig utvikling og privatliv.

– Totalberedskapskommisjonen tok også til orde for et tettere samarbeid mellom det offentlige og privat næringsliv, også innenfor helseberedskap?

– I pandemitiden stoppet flere av de private helsetilbyderne virksomheten sin, og heller ikke de private hadde tilgang på smittevernutstyr. I diskusjonen om offentlig eller privat, synes jeg debatten er noe pussig. For det er et tett samspill, og det fungerer i all hovedsak bra. Primært handler det om at det offentlige kjøper utstyr av det private, det er jo ikke en «dings» på et sykehus som ikke kommer fra en privat aktør, nasjonal eller internasjonal. Og når det gjelder helsetjenester, så kjøper Helse Vest rundt 10 prosent fra det private ideelle og kommersielle markedet.

– Burde vi kjøpe flere private helsetjenester?

– Det er først og fremst et politisk spørsmål og et spørsmål om prioritering. Vi har svært kompetente fagfolk i det offentlige helsevesenet, og det offentlige helsetilbudet vil alltid være ryggraden i sykehustilbudet i Norge. Vi må ha et godt samarbeid. Noen argumenterer også for at det er viktig med private og kommersielle helseaktører fordi de bidrar til sterkere innovasjonskraft.

– Gjør de ikke?

– Er det noen som har vist innovasjonskraft de siste 10 årene, så er det norsk spesialisthelsetjeneste. Medarbeidere i helsevesenet flytter hele tiden grensene for hva som er medisinsk mulig. Vi er helt i front innenfor kreftbehandling, og bidrar internasjonalt med å utvikle ny kunnskap. Vi snakker nok for lite om det, og det fører til at offentlige virksomheter lett snakkes ned. Det synes jeg er kunnskapsløst og trist.

Hun setter en finger i bordet.

– Til slutt handler det om å ha et velfungerende offentlig helsetilbud, som er likeverdig i hele landet. Det er en viktig bærebjelke i den norske velferdsstaten. Og det har betydning for hvordan folk oppfatter demokratiet og tryggheten i samfunnet.

Nylig fikk hun presentert enda et forskningsprosjekt på Haukeland om kreftdiagnostikk og hvilken rolle kunstig intelligens (KI) kan spille i billedanalyser for å avdekke sykdommen. Presentasjonen fikk henne til å sperre opp øynene.

– Det viste hvordan kunstig intelligens allerede kan gjøre store deler av den vurderingen som nå gjøres manuelt. Det kan bidra til å frigjøre mye av legenes kapasitet, sier hun.

Hun får et alvorlig blikk.

– Så må vi selvsagt være bombesikre på at vurderingen blir riktig, og skynde oss langsomt nok til at vi vet at det er trygt. Derfor er forskningen som nå pågår i felleskap mellom kliniske enheter og universitetene så viktig. 

– Bedre og raskere diagnostikk?

– Vi er på en reise der vi nå gjør oss kjent med mulighetene som KI byr på, og der vi må forstå hvordan det kan brukes trygt. Her blir internasjonalt samarbeid viktig, så vi ikke sitter på hver vår grein og skal finne opp hver vår greie. 

Hun sier at det haster med å regulere bruken av KI på en god måte.

– Bærum sykehus har allerede begynt å bruke KI for eksempel for å vurdere brudd. Det er jo det beste, når fagmiljøene går i front på den måten og deler erfaringer med andre.

– Kan KI bidra til å løse bemanningskrisen i helsevesenet?

– Det tvinger oss til å tenke annerledes om hvordan vi bruker personell. Digitalisering, inkludert KI, vil ikke løse alt, men det kan gjøre oss mer effektive og strukturerte. En ting er sikkert: Vi er nødt til å bli bedre på oppgavedeling. Vi må jobbe annerledes enn før. Og sannsynligvis prioritere hardere.

– Er det vanskelig å få helsepersonell til å jobbe annerledes?

– Endringsprosesser kan være smertefulle for alle, både ledere og medarbeidere. I den situasjonen vi er i nå, hvor det er så tydelig at noe må gjøres, vil ikke helsepersonell se på endringene som et problem. Heller som en mulighet. Men prosessene må være gode – for alle.