Starten kunne ikke vært tøffere. Det var februar 2021, pandemien hadde tømt flyplassene for passasjerer og Avinor blødde penger. Inntektene skulle falle med 16 milliarder kroner i løpet av koronatiden. Inn kom en ny sjef med bakgrunn fra telekombransjen, Abraham Foss.

– Det ble kriseledelse fra dag én. Jeg kom inn i en ny bransje, med en annen type kompetanse, til en arbeidsplass der nesten alle jobbet hjemmefra. Det var krevende.

Nå sitter han på kontoret i Avinors lokaler på Skøyen.

– Det er ikke bare å logge seg på Teams og si «Hei, jeg er den nye sjefen, nå skal dere høre hva planen er».

– Det ble en bratt start?

– Ekstremt bratt. Samtidig gjorde det jobben mer spennende. For selv om samfunnet var i krise, var ikke Avinor det. Jeg merket fort at det er en veldrevet organisasjon. Og at det var en fordel å komme fra en teknologidrevet arbeidsplass.

To modellfly står utstilt på hylla bak ham.

– For veldig mye av det vi driver med i Avinor, har med teknologi å gjøre.  

Avinor er det statlige selskapet som drifter 43 flyplasser i Norge, fra Kristiansand i sør til Svalbard i nord, i tillegg til å styre all sivil og militær flytrafikk. Inntektene kommer fra luftfartsavgifter og salg på flyplassene, og overskuddet fra de store lufthavnene er med på å finansiere driften av de små, det man kaller Avinormodellen. Det gjør flyplassene til ett økosystem og bidrar til en trygghet for hele befolkningen.

– Vi er opptatt av å utføre samfunnsoppdraget innenfor de økonomiske ressursene vi har. Vi er et selskap med sektorpolitiske mål. Vi skal ikke maksimere en bunnlinje, men løse oppgaver så alle samfunnsgrupper har tilgang på gode luftfartstjenester, sier Foss.

Men Avinors selvfinansieringsmodell er under press. Utgiftene er langt på vei de samme enten det er ett eller 100 fly som letter, mens inntektene varierer stort. Under pandemien forsvant inntektene helt, og fremdeles er flytrafikken på rundt 90 prosent av nivået før pandemien.

– Vi er i en særdeles vanskelig økonomisk situasjon og merker konsekvensene av pandemien fortsatt. I tillegg berøres vi av politiske beslutninger, som da regjeringen kuttet i taxfree-kvoten og sørget for 400 millioner kroner i reduserte inntekter. Det kommer på toppen av et økt oppgavetilfang.

Hvert år reiser omtrent 50 millioner mennesker til og fra Avinors flyplasser. Det gjennomføres om lag 600.000 årlige flybevegelser, hvorav et betydelig antall er pasientreiser. Avinor skal bidra til landets helsetjenester – og det koster penger. I disse dager skal også Avinor finansiere et nytt bagasjesystem på Oslo lufthavn til flere milliarder kroner.

– Vi jobber med å utvikle kompetansen vår og skape gjennomføringskraft for å løse alle oppgavene enda bedre, men på kort sikt kan vi ikke bare gjøre mer for mindre penger. Matematikken går ikke opp. Sammen med politiske beslutningstakere og hele flybransjen må vi se etter nye løsninger.

«Vi binder Norge og verden sammen gjennom bærekraftig luftfart», er Avinors visjon. Den grønne omstillingen i flybransjen er i gang, og målet er en fossilfri luftfart i 2050. Lufthavnene skal bli fossilfrie i 2030 og energibehovet på flyplassene skal løses gjennom solkraft og annen fornybar energi.

– Det totale utslippet fra lufthavnvirksomheten er kanskje bare 0,1 prosent av det totale utslippet i luftfarten. Men vi vil være en del av løsningen og påvirke hele systemet i riktig retning. Samtidig må vi bygge betydelig infrastruktur for å realisere bærekraftige løsninger for flyselskapene, sier Foss.

Fremtidens luftfart vil handle om biodrivstoff, elektrifisering og hydrogen. Biodrivstoff er allerede i bruk, elektriske fly er under utvikling og hydrogen er en løsning lenger fram, forteller han.

– Teknologien må utvikle seg. I bilmarkedet klarte man å påvirke økosystemet med tydelige virkemidler, og den samme positive endringen skjer i fergetrafikken. Men i luftfarten går det mye tregere.

– Hva skyldes det?

– Som samfunn investeres det ikke like mye i å drive fram endringene i luftfarten. Det jobbes langsiktig og bra med teknologiutvikling, men kostnadene er altfor høye og markedet er nølende. I det bildet er det for mye pisk og for lite gulrot fra politikerne for å få fart på utviklingen. Vi må helt enkelt fly oss gjennom det grønne skiftet.

– Hva betyr det?

– At flyindustrien ikke kan parkere flyene mens vi venter på de teknologiske løsningene. I andre samfunnssektorer brukes det betydelige midler på å realisere skiftet, for eksempel ved å fjerne avgifter, mens i luftfarten brukes ikke det virkemidlet. I tillegg er luftfarten allerede svært presset økonomisk og har derfor ikke evne til å gå raskt inn i det grønne skiftet. Da må samfunnet stille seg spørsmålet om hvor fort vi vil at endringene skal skje.

Blikket blir alvorlig.

– Og vi er overbevist om at det er mer gulrot som trengs inn i systemet.

– Hva ønsker du deg fra politikerne?

– At vi sammen får frem en omstillingsplan for luftfarten som er mer helhetlig. I EU-landene er det krav om hvor mye biodrivstoff som må brukes fram mot 2050, og på sikt skaper det et marked som vil utløse en investeringskraft. Det vil skje i Norge også, men da må det legges til rette for en helt annen tilgang på biodrivstoff og tilhørende kostnadskurve. Videre må vi jobbe med hvordan bransjen avgiftsbelegges og hvordan andre midler kan brukes til å drive frem nye løsninger. Vi må jobbe med differansekontrakter, legge til rette for teknologiutvikling og bygge infrastruktur for fremtidige energiløsninger. Vi er opptatt av å bevare Avinormodellen, men uten drahjelp til omstillingen vil endringskraften i selskapet vårt bli mindre.

Avinor er en organisasjon med 2800 ansatte som fyller oppgaver på alle nivåer for å sikre en trygg og effektiv luftfart. Her jobber både brøytemannskap og lufthavnbetjenter – og teknologer med doktorgrader. De neste årene vil fire av ti ansatte ha mulighet til å slutte, hovedsakelig fordi de når pensjonsalder, og satsingen på teknologi vil eskalere.

– Vi jobber i en svært regulert bransje, med store sikkerhetskrav. Og vi har mange små enheter i organisasjonen. Vi ønsker å ta i bruk teknologi til å løse flere oppgaver på en smartere måte. Ett eksempel er innenfor flysikringstjenester. Med systemet «Remote towers» styrer vi i dag 11 flytårn fra ett sted. Når det nå bygges ny flyplass i Bodø og i Mo i Rana, er det uten flytårn.

Future Air Traffic Management System er også et teknologisk hjelpemiddel for å sikre luftrommet og hindre konflikter mellom fly i luftrommet. De neste årene vil luftfarten bli enda mer styrt av algoritmer og kunstig intelligens, forteller Foss.

– I løpet av et år har vi tilgang til store datamengder om passasjerbevegelser som kan brukes på å systematisere og modellere teknologiske løsninger. For å ta et eksempel: Hvis du som passasjer skal til Paris, har vi rigget aktiviteten på flyplassen for den bevegelsen. Da vet vi hvor mange andre som reiser den dagen, hvor stort mannskap som trengs og hvor du sannsynligvis vil bruke tiden din før flyet går.

Han legger to never på bordet.

– Samtidig vil teknologien også gi oss autonome kjøretøy og skape smarte løsninger som krever færre folk – eller en annen type kompetanse. De tradisjonelle måtene vi har løst oppgavene på, vil endre seg. Og når mange i Avinor vil gå av med pensjon, gir det oss en mulighet til å endre oss relativt smertefritt.

– Avinor får betydelig større behov for teknologisk kompetanse de neste årene?

– Vi er allerede en større teknologibedrift enn mange tror. Men vi utvikler ikke teknologien for teknologiens skyld, det viktigste er å produsere sikre og effektive tjenester på bakken og i lufta. Vi skal videreutvikle våre ansatte og samtidig hente inn ny kompetanse. Det betyr at vi må gjøre oss attraktive som arbeidsgiver. Vi har jo en ekstrem bred oppgaveportefølje og behov for et bredt spekter av folk. Og vi har et behov for å utvikle en stor organisasjon med god samspillkompetanse sammen med andre selskaper som dekker deler av oppgavene.

Han har vokst mye som leder i denne tiden, sier han. Han kom inn som konsernsjef midt i en kaotisk tid med strenge koronaregler og tomme flyplasser. Det første han gjorde var å snakke med så mange medarbeidere som mulig.

– Du kan ikke utøve ledelse hvis ikke medarbeiderne får inntrykk av at du kan det du snakker om. Du må bygge og utvikle en tillit, og da må man også treffe folk fysisk. Da vi måtte bruke Teams i starten, var det som å gå på jobb uten store deler av verktøykassa.

Han får et alvorlig blikk.

– Men det skjer noe i en krise. Folks vilje til å forstå og samarbeide blir større. Sånn sett har det nesten vært mer krevende å være leder etter pandemien, for nå sliter vi med etterdønningene. Det er ikke like enkelt å få forståelse for utfordringene nå, når samfunnet for lengst har gått videre. Krisen i samfunnet er over, og det forventes at vi skal løpe like fort som alle andre.

– Hvordan håndterer du som leder det?

– For det første, så vil vår organisasjon være så veldrevet som mulig. Så må vi påvirke bransjen og beslutningstakere så godt vi kan. Utover det dreier det seg om å utvikle ledelse og kompetanse, og få en sterk gjennomføringskraft i alt vi gjør internt. Med en tydelig strategi om hva vi vil. Den jobben gjør vi hver dag.