Tom Colbjørnsen, professor i ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI, snakker om statlig ledelse i tider med omstilling. På bordet foran seg har han mursteinen «Og bakom synger Stortinget», rapporten han brukte trekvart år på å fullføre, der 18 toppsjefer i departementer og direktorater ble intervjuet om statens sektorpolitiske styring.

– Endringer går sjelden av seg selv. Det er mange som har synpunkter på hvor endringene skal gå, og ulike interesser trekker i ulike retninger. Hvis ingen leder dette og gir det en tydelig retning med klare ansvarsforhold, ender det fort i det Otto Jespersen karakteriserte som «fremad i alle retninger». Det ville innebære konfliktfulle endringer som legger beslag på uforholdsmessig mye ressurser. Det har vi ikke råd til i en framtid med knappe ressurser, sier Colbjørnsen.

– Koronakrisen setter poenget på spissen, sier han.

Sosiale medier skaper arenaer der alle kan ri og pushe sine kjepphester.

– Jeg har sjelden sett så mange forståsegpåere og selvutnevnte smittevernseksperter i fri utfoldelse. Sosiale medier skaper arenaer der alle kan ri og pushe sine kjepphester. Uten en sterk sentral ledelse, med tydelig rolle- og ansvarsdeling mellom Folkehelseinstituttet, Helsedirektoratet og regjeringen, ville dette gått helt av skaftet. Koronakrisen er heldigvis ikke typisk for endringer i arbeidslivet, men illustrerer nødvendigheten av overordnet styring. 

– Trenger nye tider en ny type ledelse?

– Jeg vil ikke si det. Ledelse handler om grunnleggende prinsipper, der det må mobiliseres kompetanse og initiativ, og utnytte ny teknologi. Men selve ledelsesmekanismene har vært de samme som man fant ut for 100 år siden.

Colbjørnsen har skrevet bøker om ledelse og arbeidet med flere faglige analyser om arbeidsliv, organisasjon og ledelse. Men han har ikke bare teoretisk kunnskap om ledelse, i åtte år var han rektor på BI og ledet 850 ansatte og 20 000 studenter.

Ledelsesmekanismene har vært de samme som man fant ut for 100 år siden.

– I de omstillingene vi står overfor nå, er det opplagt at vi vil trenge tydelig styring og retning. Og det er åpenbart at viktige innspill i de endringene må komme fra de med fagkompetansen ute i felten. Det er med andre ord ikke enten-eller.

Men motkreftene mot tydelig styring er sterke, og disse merker statlige ledere stadig mer, mener Colbjørnsen. En av disse motkreftene handler om tidsånden.

– Tidsånden er veldig fokusert på at ledere skal legge til rette for medarbeideres motivasjon og trivsel. Psykologene har fått en stadig sterkere posisjon innen ledelses- og HR-fag, og etter min mening er deres rolle blitt for dominerende. Det har ført til at lederens rolle som tilrettelegger for ansattes motivasjon tillegges for stor vekt sammenlignet med overordnet styring.

Andre motkrefter, påpeker han, handler om selve arbeidssituasjonen. Det er nemlig ingen mangel på styring som sådan, men det er for mye styring i smått og for lite i stort.

– Antallet forskrifter, reguleringer og lover øker. Kravene til rapportering øker også. Interesseorganisasjonene er mer bevisste på alle sider ved folks arbeidssituasjon, og ønsker mer lov- og avtaleregulering. Alt dette snevrer inn handlingsrommet for ledere.

Han er likevel rask med å nyansere bildet.

– På den andre siden bidrar partssamarbeidet også til å utvide lederes handlingsrom gjennom å gi ledere en tydelig motpart å forholde seg til, og ved å representere i et tydelig system av velprøvde og godt innarbeidete fremgangsmåter for å finne løsninger. Dette gir ledelsen forutsigbarhet.

Styringsformene varierer fra sektor til sektor, hevder Colbjørnsen. Det kan best illustreres ved å sammenligne kultursektoren og spesialisthelsetjenesten. «De fleste sceneinstitusjonene får brorparten av inntektene fra statlige tilskudd ... og skal ivareta hensynet til kunstnerisk frihet ... Mens på helseområdet bruker staten økonomiske tilskudd og oppdragsdokumenter til å involvere seg direkte i helseforetakenes prioriteringer og planer», skriver han i rapporten.

I de omstillingene vi står overfor nå, er det opplagt at vi vil trenge tydelig styring og retning.

– Helsesektoren er nok det tydeligste eksempelet på en sektor som er krevende å lede, ikke minst fordi Stortinget, som i hovedsak skal være et lovgivende og bevilgende organ, bedriver direkte sektorstyring gjennom å knytte vilkår om operative prioriteringer og kvalitetskrav til bevilgningene, sier han.

– Det viser seg at ca. en tredjedel av dagens ledere i helseforetakene opplever at stortingsrepresentanter tar direkte kontakt i enkeltsaker – og det er egentlig uhørt utfra statens vedtatte prinsipper for eierstyring. Det er å blande seg inn i helseforetaksledernes ansvarsområde. Du kan forstå at stortingsrepresentanter fristes til å involvere seg i detaljer, men det snevrer inn handlingsrommet for ledere i helseforetakene. Og det skaper uklare roller og ansvarsforhold mellom helseforetakenes styrer, departementet og Stortinget.

«Stortingets betydning blir ikke mindre av at dets makt vis a vis regjering og departement ser ut til å ha økt i de siste 50 år», skriver han videre i rapporten.

– Det er tegn som tyder på at stortingspolitikere har fått mer makt. I rapporten skiller jeg mellom Stortingets to roller: På den ene siden, er det Stortinget som konfliktarena, kampen mellom ulike interesser og mellom opposisjon og regjering. På den annen side bygger Stortinget konsensus gjennom blant annet eierskapsmeldinger, handlingsregler og pensjonsforlik. Konsensusbyggerrollen gir forutsigbarhet i styringen, men jeg synes å se en svekkelse av den.

– Hva innebærer det?

– At vi i mindre grad vil se oppslutning om brede og varige forlik, a la handlingsregelen om oljefondet. Mange partier vil stå friere til å kjøre sine særposisjoner. Det så vi etter kommunevalget, da noen partier tydelig sa at tiden for forlik med regjeringen er nå over. Det kan være taktiske posisjoneringer, men hvis det er ment bokstavelig er det skummelt for sektorstyringens forutsigbarhet.

Som alltid i forskningsøyemed, er heller ikke det bildet entydig.

– På den annen side er Stortingets makt svekket i forhold til EØS- og rettsapparatet. Mye av lovgivningen har sitt opphav i EUs byråkrati uten mulighet for demokratisk kontroll, slik Maktutredningen påpekte. EØS er blitt betegnet som en økonomisk nødvendighet og konstitusjonell katastrofe. Rettsliggjøringen fører til at politiske uenigheter, som tidligere ble håndtert ved forlik og kompromisser, nå håndteres i rettsapparatet.

Hva betyr alt dette for den sektorpolitiske styringen? For den statlige ledelsen som han mener vi sårt trenger?

– Hvis Stortingets makt øker og konsensusbyggerrollen svekkes, taler mye for at sektorstyringen blir mindre forutsigbar. Og det gjør det vanskeligere for statlige ledere å planlegge og gjennomføre endringer i et langsiktig perspektiv, sier Colbjørnsen.

Nå står han inne på sitt eget kontor. På veggen henger diplomer og utmerkelser fra et langt, akademisk liv.

– Men selv om mye styring skal skje sektorvis, er det også en fare for at ledere konsentrerer seg for mye om egen sektor. Mer og mer av statens saksområder er tverrgående. Ta bare kampen mot arbeidslivskriminalitet, der er åtte departementer involvert.

– Hva innebærer det for lederne?

– Det blir en større utfordring å kombinere sektorvis spisskompetanse med samordning på tvers. Samordning vil måtte skje med sektorstyringen i bunn, samtidig som det er samordningsmekanismer på tvers av sektorene, for eksempel i form av team, task forces og uformelle arenaer.

Han blir hakket mer alvorlig.

– Og det vil stille lederne overfor nye utfordringer. De hierarkiske linjene blir mer uoversiktlige og en leder må samordne seg mer med andre ledere. Medarbeiderne må på sin side forholde seg til flere ledere enn sin egen. Det vil altså bli mer hybride styringsformer, som kompliserer hele bildet av hvordan ledelse utøves.

Han lener seg over bordet.

For å sitere en leder jeg intervjuet til rapporten: «Kravet til god personkjemi blir bare viktigere».