– Mange i Norge har nok en villfarelse om at vi bruker mest penger i verden på forskning og innovasjon, men det gjør vi ikke.

Håkon Haugli, direktøren for Innovasjon Norge, snakker ivrig. I vinduet bak ham sklir cruiseskipene over Oslofjorden.

– Andre land, og særlig dem vi konkurrer med, bruker vesentlig mer på forskning og utvikling – også offentlige penger.

– Det er avgjørende for innovasjonskraften?

– Ja, fordi hver krone fra det offentlige utløser også mer privat kapital, noe som hjelper bedriftene gjennom en tidlig vekstfase. Oppstartselskaper som har dårligere tilgang på privat kapital, kommer skjevere ut.

– Men Innovasjon Norge deler ut 10 milliarder kroner i året, er ikke det nok?

– Vi deler ut 5 milliarder kroner i tilskudd og gir 5 milliarder i lån og garantier. Det er mye penger, men ikke sett i lys av den store omstillingen vi skal gjennom. Da er det bittesmå penger.

Han får et alvorlig blikk.

– Tilgangen på risikokapital er blitt svakere. For oppstartsbedriftene er det ille, og på den indeksen faller vi kraftig fra et allerede lavt nivå. Vi investerer altså ikke nok penger til de bedriftene som trenger det.

Han nevner høy rente og en usikker verden som mulige årsaker til at risikokapitalen heller investerer i eiendom enn oppstartsbedrifter.

– Behovet for omstilling er større enn noen gang, men det er et gap mellom våre ambisjoner og vår faktiske omstilling. Omstilling krever investeringer – ikke bare i teknologi, men også i systemtenkning, endringskompetanse og strategi. Det er mye jobb å gjøre fremdeles.

Vi bør være mer innovative innen næringer der vi tradisjonelt ikke har vært best.

Norge faller fra syvende til niende plass på EUs nye innovasjonsrangering, og vi er bak både Sverige og Danmark. Noe av grunnen til vår svekkede innovasjonskraft, ifølge EU-rapporten, er mindre offentlig støtte til forskning og utvikling.

– Det historiske bildet er motsatt. Det viser at Norge har klatret fra en 17. plass og opp til kategorien «strong Innovator». Så vi er i toppsjiktet når det gjelder innovasjon, men vi kan alltid bli bedre. Noe av det vi kan fokusere mer på, er innovasjon i offentlig sektor. En ting er at næringslivet må være innovativt, men vi kan drive eksempelvis sykehus og jernbane på en mer produktiv måte.  

– Det gjør vi ikke i dag?

– Jeg ønsker meg en bedre innovasjonsverktøykasse for offentlig sektor – for det vil også være bra for næringslivet. De samlede offentlige innkjøpene i Norge er formidable, på mange hundre milliarder, og har ført til mye bra. Vi er verdensledende på elektrisk transport til sjøs og har 80 el-ferger i drift. Men det må skaleres opp, og samtidig legge et grunnlag for eksport av fergeløsningene. Det er god bruk av den offentlige innkjøpsmakten.

En digital skjerm på veggen forteller at IN har om lag 700 ansatte fordelt på 11 kontorer i Norge og 23 kontorer verden rundt.

– Et annet eksempel: Når vi lykkes med ny helseteknologi, er det bra for pasienter og leger. Men de løsningene burde også tas ut i verden. Vår eldrebølge er ingenting i forhold til andre lands. Norske helseteknologileverandører har fått store kontrakter i Singapore, der de har de samme utfordringene med eldre som vi har. Dette bør vi gjøre mer av.

Vi bør være mer innovative innen næringer der vi tradisjonelt ikke har vært best, mener Haugli.

– Mye av den næringspolitiske debatten gjentar at vi må utnytte våre naturgitte forutsetninger. Men vi kan lykkes på andre områder også. Vi burde ha som mål å øke fastlandseksporten. Der ligger den virkelig store utfordringen.

– Ja?

– Autostore er et fantastisk eksempel. Et genialt lagersystem utviklet i Nedre Vats i Rogaland, hvor det verken bor mange mennesker eller finnes noe særlig nærmarked. Likevel var det Norges nest største børsnotering. Autostore er en global eksportsuksess som lykkes på områder der Norge ikke har noe særskilt fordel. Robotikk er jo ikke noe Norge kan pumpe opp fra Nordsjøen. Vi må ha et system som fremmer innovasjon på områder der vi ikke har spesielle fordeler, ellers går vi glipp av nyvinningene i andre næringer.

– Hvorfor har Sverige og Danmark bedre innovasjonskraft enn oss?

– Våre naboland har sterkere private kapitalmiljøer, for eksempel er Wallenberg viktige eiere og sentrale pådrivere for forskning og innovasjon i Sverige. Danmark og Sverige har også mer velutviklede kommersielle kulturer, og en mer sammensatt næringsstruktur.

I seks år har han vært sjef for Innovasjon Norge. Det har vært en avgjørende tid, først med pandemien, deretter full gass med å bidra til det store skiftet: Grønn energi og digitalisering. Kritikken om at innovasjonskulturen i Norge er for svak har han hørt i alle år. Noen har hevdet at mandatet er for svakt formulert, andre at Innovasjon Norge rett og slett burde legges ned.

– Jeg er åpen for at vi kan påta oss nye oppgaver, for verden endrer seg. Men det som bekymrer meg i debatten om vår rolle, er innspillene om å ta ned kostnadene – ikke hvordan vi kan øke effekten. Norge trenger mer innovasjon enn noen gang, og da kan vi ikke avvikle eller redusere det apparatet som faktisk fremmer innovasjon.

Innovasjon Norge er resultat av 26 fusjoner gjennom 175 år. Fra institusjoner som Norges Hypotekbank i 1851, til Statens fiskarbank (opprettet i 1921) og Statens nærings- og distriktsutviklingsfond (etablert i 1992). Siste omorganisering var i 2003 da Norges Eksportråd, Norges Turistråd og Statens veiledningskontor kom inn under Innovasjon Norge.

– Vi famler ikke i mørket og lurer på hva vi skal holde på med. Vi måler alt vi gjør og vet hva som virker. Og det som virker er bred tilgang på data, kompetanse og kapital, og et samspill mellom virkemiddelapparatet, akademia og næringsliv. Vi trenger den verktøykassen som gjør at vi utvikler neste generasjons næringsliv – og bidrar til økt innovasjon i offentlig sektor.

Han tar av brillene og legger dem på bordet.

– Selv ikke de mest markedsliberale landene overlater innovasjon til bedriftene selv. Ta USA: Iphone er et resultat av store forskningsbevillinger fra det amerikanske forsvaret, altså en teknologi som er offentlig finansiert – før den ble kommersialisert av private aktører. Teslas batterier er i stor grad et resultat av offentlig finansiering av forskning og innovasjon. Når vi diskuterer virkemiddelapparatets innretning, er vi åpne for endringer, men man må ha et godt svar på hvor det er lurt å plassere oppgavene.

Under oljekrisen i 2016, som førte til økt arbeidsledighet, svakere krone og solid nedgang i oljerelaterte næringer, økte nyetableringstakten, forteller Haugli. Da innså mange at vi også må leve av andre næringer enn olje og gass. Men da oljeprisen snudde, dalte etableringstakten igjen.

– Har oljerikdommen hemmet innovasjon – både i privat og offentlig sektor?

– Det er jo ingen ulempe å ha store ressurser. Det er hvordan vi anvender ressursene som betyr noe.

Han lener seg over bordet.

– Sikkerhetsnettet i Norge reduserer risikoen for å drive oppstartvirksomhet, men det er fremdeles en betydelig risiko. Det finnes gründere som setter familiehuset, bilen og alt på spill for å lykkes. I diskusjonen om offentlig pengebruk er det også viktig å skille mellom forbruk og investeringer i det vi skal leve av framover.

Kritikere har hevdet at milliardene fra Innovasjon Norge ikke gir god nok innovasjonseffekt.

– Hvis vi skal kutte i investeringer i fremtiden, skyter vi oss selv i foten. Vi jobber med omtrent 10 000 norske bedrifter i året, gjennom opplæring, lån eller tilskudd, og vi vet at de drar nytte av våre virkemidler. Det går bedre med de bedriftene vi jobber med. Om tre-, fem og kanskje 100 år vil de forhåpentligvis betale skatt til fellesskapet. Da er investeringen i dag en liten pris å betale. Vi er med og sikrer at Norge skal bli et godt sted å bo også i fremtiden. 

– Hva er de store barrierene for omstilling i dag?

– I det private: At investeringer i forskning, utvikling eller teknologi leses i et bunnlinjeperspektiv. De har et rasjonale knyttet til virksomhetens overlevelse og posisjon. Og da kan daglig drift trumfe utvikling.

– Og i det offentlige?

– Vi må skille mellom de ulike offentlige aktørene, men uansett har de ikke en bunnlinje. Motivasjonen er i stedet knyttet til oppdraget og ønsket om å levere kvalitet til brukerne, og levere på samfunnsoppdraget.

– Da er kanskje impulsen til å drive innovasjon svakere?

– Ja, det er ikke gitt at en offentlig leder går foran med innovasjonsfanen. Men likevel: Det gjør flere ledere i det offentlige.

– Hvordan leser du landskapet for Innovasjon Norge i årene fremover?

– Med spenning! Det er større behov for en aktør som oss enn noen gang. Norge, og alle andre land, må omstille seg. Noen bedrifter vil gå konkurs og forsvinne, og de må erstattes av nye. Og vårt land har en ekstra spesiell oppgave fordi det er vårt aller mest lønnsomme næringsliv – olje- og gassektoren – som skal erstattes med noe annet. Det betyr at vi er nødt til å gjøre investeringer i innovasjon. Innovasjon Norge er ikke alene om det, men i all ydmykhet: Vi spiller en viktig rolle.

– Noen påstår at skattelette er like viktig som omstillingsverktøy?

– Skatt er politisk uforutsigbart og kan endre seg med skiftende regjeringer. Mens det å fordele noe av skatteinntektene ut til innovasjonsarbeid er mer forutsigbart. Vi trenger forutsigbarhet. Å utvikle en kreftmedisin, for eksempel, er en utrolig lang og risikofylt prosess. Noen må utvikle de vaksinene eller medisinene, ellers så skjer det ikke. Som fellesskap er vi avhengig av det.

– Vi trenger kanskje begge deler, både skattelette for bedrifter og innovasjonsstøtte?

Haugli smiler lurt.

– Nå lokker du meg ut på et farlig politisk landskap, som ikke jeg skal mene noe om. Men jeg kan si dette: Skattesystemet har åpenbart en betydning for innovasjonskraften.