– Det var ikke en dramatisk beslutning å slutte.

Thor Gjermund Eriksen snakker om februardagen 2025 da han ut av det blå annonserte at han slutter som konsernsjef i Bane NOR – bare 16 måneder etter at han tiltrådte.

– Jernbanesektoren er en utrolig viktig og interessant del av det norske samfunnsmaskineriet. Det handler også om sikkerhet og beredskap, om liv og helse, og god forvaltning av milliarder av kroner. Målet var selvfølgelig å bygge en organisasjon som skulle prestere bedre over tid.

Han lener armen over nabostolen.

– Men etter halvannet år måtte jeg spørre meg selv: «Får jeg arbeidsro? Er forutsetningene på plass for å bygge en sterk organisasjon og god ledelse? Er det villighet til å tydeliggjøre ansvarsforhold og styring?» Da svaret på alt dette ble «nei», skjønte jeg at jeg måtte bruke kreftene på andre ting.  

Et forsiktig smil.

– Et styremedlem i Bane NOR sa: «Her vil alle bestemme, men ingen ta ansvar». Da blir ansvaret først plassert når alt har gått galt.

 Et drøyt halvår etter avgangen møter vi ham i H. Aschehoug & Co’s lokaler, det 153 år gamle forlagshuset der han er styreleder. Nylig trådte han også inn som styreleder i Norsk Folkemuseum, og i tillegg har han styreverv i Amedia, OBOS og SVT i Sverige. Han er også styreleder i Vålerenga Fotball, «men det teller ikke siden det er frivillig», mener han.

Få kjenner livet på toppen bedre enn ham. Han har mer enn 20 års erfaring som toppleder, både i private bedrifter som Dagbladet og Amedia, og i offentlige virksomheter som NRK, Norsk Tipping og Bane NOR.

– I starten av min ledertid hadde jeg en tro på at omstillinger hadde en slutt. Når endringene var innført, kunne man få en slags arbeidsro. Men jeg har lært i disse årene at endringer ikke tar slutt. I stedet akselerer de og blir større, sier han.  

– Hva betyr det for lederrollen?

– Det gjør at du hele tiden må utvikle lederegenskapene og kunne tilpasse deg. Du må evne å se virksomheten utenfra, gi ansvaret der det hører hjemme og ikke sentralisere for mange oppgaver. Behovene til dem du utfører oppdraget for, enten det er togreisende eller TV-seere, endrer seg hele tiden, og da må virksomheten endre seg også. Å bygge godt lederskap er nødvendig og tar også mer tid enn du tror.

Han samler tankene.

– Dessuten er det viktig å si noe om eierstyring.

– Ja?

– Jeg har opplevd det beste, virkelig «state of the art», av eierstyring som toppleder i offentlig sektor. Og jeg har opplevd det verste, med katastrofal eierstyring i offentlig sektor.

– Lyst til å være konkret?

– For å begynne med det verste: I Bane NOR opplevde jeg en svært kompleks, utydelig og tilfeldig eierstyring. Og en utydelig ansvarsfordeling. Det fører til at ledere kommer og går, og at ansvaret pulveriseres. Det er ikke bare jeg som har gått fra jernbanesektoren de siste månedene. Jernbanedirektøren som leder direktoratet har sagt opp. Jeg kjenner ikke hans motivasjon for det, men jeg registrerer at det har vært tre jernbanedirektører siden direktoratet ble opprettet, ingen av dem har vært i jobben i mer enn et halvt åremål.

Han fortsetter:

– Da jeg begynte i Bane NOR, hadde seks av ni i toppledelsen enten gått eller var midlertidige. Da vi ansatte ny CFO, var han den femte på syv år. Og ny utbyggingsdirektør, som var den fjerde på syv år. Som utbyggingsdirektør er man ansvarlig for noen av de viktigste infrastrukturprosjektene i Norge med et budsjett på 15-20 milliarder kroner i året. Da er det svært uheldig at det er så hyppige skifter. Slik kunne jeg fortsatt. Jeg er overbevist om at uklart ansvar og eierstyring som ikke fungerer godt, bidrar til denne situasjonen. 

– Det skyldes ikke at jernbanesektoren er for krevende å lede?

– Sektoren er full av flinke folk. Problemet er at sektoren er for fragmentert og tilfeldig styrt. Eierstyringen gir ikke tid og rom for å bygge en fungerende lederlinje, utvikle kultur, lederskap og organisasjon over tid. Og det forundrer meg at Samferdselsdepartementet som eier ikke reflekterer mer over dette. Men …

Han fortsetter:

– Ettersom jeg ofte blir spurt om dette, har jeg også lyst til å trekke fram at vi har et godt partssamarbeid i sektoren. Jeg opplevde samarbeidet med tillitsvalgte og Jernbaneforbundet som meget konstruktivt. 

– Tror du at andre ledere i det offentlige har opplevd det samme som du gjorde i Bane NOR?

– Jeg tror mange ledere er i stand til å stå i utrolig tøffe situasjoner – og ta ansvaret. Men da må du som eier sørge for at lederen får en trygghet. Eier, styre og ledergruppe må dra lasset sammen, men i noen situasjoner er det i stedet et kappløp om å fraskrive seg ansvaret. Det vil øke belastningen på de andre – og ofte på lederen.

I starten av min ledertid hadde jeg en tro på at omstillinger hadde en slutt. Når endringene var innført, kunne man få en slags arbeidsro. Men jeg har lært i disse årene at endringer ikke tar slutt. I stedet ­ akselerer de og blir større.

Over til den andre siden av toppledererfaringen. Før Eriksen kom til Bane NOR opplevde han eierstyring slik den burde være, mener han.

– Jeg ledet NRK i nesten ti år, og deretter Norsk Tipping. Og det er eksempler på god eierstyring, i dette tilfellet av Kulturdepartementet.

Han er rask med å påpeke:

– Men det må ikke forveksles med at departementet var «hands off». Det var en fornuftig og god eierskapsstyring, der den sentrale linjen mellom eier, styre og organisasjonen fungerte godt. I tillegg er det selvsagt noen myndigheter på siden som spiller en rolle, som Riksrevisjonen og andre tilsynsmyndigheter. Men rollefordelingen fungerte bra i alle ledd.

I NRK, der Eriksen var kringkastingssjef fra 2013 til 2022, var rollen annerledes enn i andre offentlige virksomheter, presiserer han.

– I Norge har vi heldigvis pressefrihet og lov om ytringsfrihet, som gjelder den offentlige kringkasteren. Oppdraget er å nå publikum med informasjon og annet innhold, og sørge for tillit og godt omdømme. Du har et språkoppdrag og et kulturoppdrag. Departementet gikk ikke inn og mente noe om hvilke nyheter vi prioriterte, eller hva slags innhold vi brukte penger på. Det var en tydelig rolle- og ansvarfordeling, og som leder hadde jeg et godt handlingsrom.

– Måtte du til Bane NOR for å skjønne at noen ledere i det offentlige har en annen verden?

– Nei, jeg visste det. Før jeg kom til Bane NOR var jeg klar over at det ikke var en enkel jobb. Vi skulle utvikle og utnytte den infrastrukturen som det allerede var investert i, og det var jeg ivrig etter å gå i gang med.  

I sommer var Eriksen på interrail for første gang siden ungdomsårene. Han kjørte tog gjennom Europa og gjorde en interessant oppdagelse.

– Da lengtet jeg faktisk tilbake til punktligheten til de norske togene. Helt sant! I Tyskland er det blitt helt håpløst, bare én av 21 avganger jeg tok, var i rute. I Danmark og Sverige opplever man også store utfordringer med mye av det samme. Det glemmer vi i debatten her hjemme. 

 

Jeg har opplevd det beste, virkelig "state of the art", av eierstyring som toppleder i offentlig sektor. Og jeg har opplevd det verste, med katastrofal eierstyring i offentlig sektor.

Én påstand som mange gjentar, er at departementenes krav til rapportering, dokumentasjon og budsjettoppfølging har vokst ut av proporsjoner. Flere mener at det økende rapporteringskravet går utover lederens tid til å drive ledelse. Eriksen er delvis enig.

– For fremdrift og økonomisk sikkerhet er rapporteringen selvsagt viktig, men det bør helst ikke føre til mye ekstraarbeid. Mange virksomheter har fått tilført nye oppdrag de siste 10-15 årene, og mange er fornuftige. Men med nye oppdrag og mer rapportering, følger mer byråkrati. Og det i en offentlig sektor som var svært byråkratisert fra før av.

– Ja?

– Før skulle NRK lage innhold og Bane NOR sørge for infrastruktur for tog. Men i dag skal de statlige virksomhetene oppfylle en rekke andre oppgaver. De skal bidra i det grønne skiftet, sørge for likestilling, sosial bærekraft og digital sikkerhet. Dette er ikke oppgaver jeg er imot. Men virksomheten må få tid, ressurser og kompetanse til å utføre dem.

– Det får de ikke på en god nok måte?

– For å ta jernbanesektoren: Det er enormt mange institusjoner, mennesker og møter som skal koordineres. Det stjeler ufattelig med ressurser. Men sånn er lederlivet. Du må hele tiden forholde deg til den type endringer.

Han har noen råd til ledere som vil lykkes i offentlige virksomheter:

– Det ene er å virkelig forstå hva som er virksomhetens oppdrag og ansvar. Hva er det viktig at vi gjør i NRK eller Bane NOR? Og stemmer det med forventningene utenfra? Du må få ledergruppen, tillitsvalgte og andre i organisasjonen til å se den samme virkeligheten.

Han nevner eksemplet med Netflix. I starten var det både usikkerhet og uenighet om i hvilken grad Netflix var en konkurrent – og i hvor stor grad det ville påvirke NRK.

– Men da virkelighetsforståelsen slo inn, endret det vårt syn på hvordan NRK måtte løse vårt oppdrag. Da måtte vi omgående ta inn flere serier og utvikle teknologien. Innhold var ikke lenger alt som betydde noe. Det å få servert innholdet på riktig måte betydde like mye. Så lærdommen er: Hvis noen i organisasjonen din mener at «dette trenger vi ikke ta hensyn til», husk Netflix. Det som virker lite og ufarlig én dag, har utkonkurrert deg neste dag.

Den teknologiske revolusjonen til tross: Vi må aldri glemme menneskets betydning, påpeker Eriksen.

– Den menneskelige faktoren kommer til å være minst like viktig for lederskapet, selv midt i den teknologiske revolusjonen. Hvorfor er aksjonærene i Tesla, et av verdens mest innovative selskap, villige til å betale Elon Musk 1000 milliarder dollar i lønn? Jo, fordi de trenger hans lederkompetanse.

Men måten man leder på, vil endre seg, påpeker han.

– I vår moderne verden er det ikke like hensiktsmessig å dele opp ansvarsområdene like kirurgisk som tidligere. I en ledergruppe kan mitt ansvar som konserndirektør for teknologi overlappe med en annen leders ansvar. Som toppleder må du være i stand til å flytte ressurser på tvers og stå sammen om ulike mål. Der kommer også den menneskelige faktoren inn.

– Hva kjennetegner de menneskelige kvalitetene ved god ledelse?

– Du må behandle folk ordentlig. Være forutsigbar i din atferd. Være tydelig på forventninger. Være åpen og inkluderende, så folk rundt også tør å si det du ikke vil høre. Også må du vise entusiasme om oppdraget, så alle skjønner at dette er viktig å oppnå. Dessuten må du ha en inderlig glede over at andre tar beslutninger og lykkes. 

– Det er kanskje mye vanskeligere å være leder i dag enn før?

– Svaret på det er sikkert «ja». Men det er også mye mer interessant. Å være leder er en kompleks oppgave, og ting endrer seg fort. Du må forholde deg til ny kompetanse hele tiden og tåle mye negativitet i media.

– Angrer du på jobben i Bane NOR?

– På ingen måte! Tenk å lede noe som er viktig for så mange. Det krever at du som leder leser det store bildet, at du forstår oppdraget og politikken. Men jeg opplevde at samsvaret mellom ansvaret og de forutsetningene jeg hadde for å ta det, ikke var tilstrekkelig til stede.