– Mange tror at alle andre bedrifter har kommet utrolig langt. Men de fleste er på trappetrinnet mellom eksperimentering og skalering. Ergo, vi er midt i kaoset.

Liv Dingsør, daglig leder i Digital Norway, snakker raskt og entusiastisk om det digitale skiftet, dette endeløse kappløpet vi alle er deltakere i.

– Det er mange trappetrinn som skal forseres før vi får fullt utbytte av kraften i data og teknologi. Ingen har full kontroll på endringene, og det handler også om hvordan man skal organisere seg, fordele roller og lede på en ny måte. Ingen sitter med fasiten, og fasiten endrer seg også hele tiden. Derfor er det svært viktig å søke samarbeid og partnerskap.

– Også mellom ulike bransjer?

– Ja. Man skal ha respekt for at hver sektor har sine særtrekk og at den digitale modenheten er ulik, men det er overraskende mange like utfordringer, muligheter og løsninger på tvers av bransjer og sektorer. Løsningen for din bedrift ligger ikke nødvendigvis innenfor din egen bransje. Derfor handler det ofte om å kikke utenfor. Men én barriere går igjen. Det handler om ledelse.

Hun ser ned i notatene på det lange møtebordet.

– Mye stopper opp på grunn av mangel på god ledelse. Derfor trenger vi nå visjonære og tilpasningsdyktige ledere. Og modige ledere.

Vi har et fragmentert landskap av departementer og etater som ikke trekker i samme retning.

Digital Norway er nonprofit organisasjon, startet i 2017 for få fart på digitaliseringen av norsk næringsliv. Spekter ble medier i mars i år, og Anne-Kari Bratten har fått en plass i organisasjonens styre. Liv Dingsør og hennes 10 kolleger har oppgaven med å løfte offentlige og private bedrifter gjennom det digitale skiftet. Jobben handler om å engasjere og motivere bedrifter så de henger med i utviklingen. Det gjør vi ikke godt nok i dag, mener hun.

– Det som overrasket meg mest da vi begynte, er at dette er en vanvittig mobiliseringsoppgave. Vi bruker mye tid på å gjøre folk og bedrifter mer oppmerksomme på egne behov og muligheter. Det er en manglende bevissthet knyttet til det å ta i bruk ny teknologi, og det handler ofte om mangel på kompetanse, sier hun.  

Hun holder til i 16. etasje på Rebel i Oslo, i Televerkets gamle lokaler. Her inntok hun sjefskontoret i 2020 etter å ha hatt lederstillinger i DNB og Aker, og ledet flere små- og mellomstore virksomheter gjennom sine digitale reiser.

– En leder i en mindre virksomhet sa til meg: «Jeg har ikke engang den kompetansen som kreves for å ansette den som vet hvilken digital kompetanse vi trenger». Sånn er det nok for andre ledere også. Vi kan ikke nok og er ikke systematiske nok, derfor blir det mye pilotering. Det er fint med prøving og feiling, men vi må finne arenaer der vi kan komplementere hverandre og jobbe sammen for å skalere det som funker.

– Hvilke næringer er lengst fremme digitalt?

– De mest teknologi-intensive som lenge har vært utsatt for global konkurranse, de som må ligge langt fremme for ikke å hektes av i konkurransen. Næringer som media, energi, shipping og finans. I tillegg har helse og transport kommet langt. Vi jobber med Helse Sør-Øst, som har mange spennene KI-initiativ. Det samme gjelder aktører som NRK, Avinor og Ruter.

Det er særlig én misforståelse Dingsør vil rydde opp i: Selv om Norge var tidlig ute med å ta i bruk ny teknologi, betyr ikke det at vi er best i dag. Vi er slett ikke best i Europa, og Europa ligger et godt stykke bak USA og Kina. Det viser også EUs rapport om Europas konkurransekraft, den såkalte Draghi-rapporten.

– Det sies at vi er en gjennomdigitalisert befolkning, men det at vi forsyner oss av forbrukerteknologi i vårt daglige liv, betyr ikke at innovasjon forplanter seg inn på jobben. 

– Nei?

– Flere store virksomheter som var frempå for 10-15 år siden, har ikke hengt med og sitter i dag med gamle systemer. Plutselig har teknologien utviklet seg så raskt at de sitter fast i gammel «moro». Kanskje har det vært en hemsko for norske bedrifter å være tidlig ute.

I en kronikk i Altinget tok Dingsør for seg den norske byråkratiseringen som én forklaring på hvorfor vi ikke er kommet lenger: «Vi har et fragmentert landskap av departementer og etater som ikke trekker i samme retning», skrev hun, og hevdet at Norge har for mange utredninger og for lite handling.

– Jeg står hundre prosent for den kronikken, sier hun med et bestemt blikk.

– Vi vet mye om hva som skal til for å lykkes. Når kunnskapsmiljøene og næringslivet inviteres inn i disse utredningene, må vi faktisk ta i bruk den kunnskapen de bidrar med, men det skjer i altfor liten grad. Det er respektløst overfor alle de konkurransemiljøene som bruker tid på å bidra til å underbygge Norges konkurransekraft, inkludert videreutvikling av offentlig sektor. Kunnskapen forsvinner inn i et stort hull uten at den kommer til nytte.

– Hvordan skal man løse opp den knuten?

– Mange er ikke bevisst på nytten de skal utgjøre for andre aktører. Og de blir ikke målt på det. Flere myndighetsorganer må ta inn over seg at norsk næringsliv er helt avhengig av offentlig informasjon om retningslinjer, lover, informasjon og krav fra Norge og EU. I dag er innholdet spredt, sektorlogisk organisert og lite operasjonelt. Bare på digitaliserings- og sikkerhetsområdet forvalter over 50 offentlige aktører informasjon som påvirker næringslivets konkurransekraft og omstilling. Konsekvensen er at bedrifter bruker tid på å lete, tolke og kvalitetssikre – med økt risiko for forsinkelser og feil, særlig for små- og mellomstore bedrifter.

Hun snakker ofte med etater, direktorater og tilsyn om veiledningsoppdraget.

– De offentlige aktørene er viktige for næringslivets evne til å lykkes i en kompleks operativ og digital hverdag. Men fremdeles er store deler av offentlig sektor ganske introvert og lite innovativ på noen områder.

– Men er ikke Norge i verdenstoppen når det gjelder digitalisering av offentlige tjenester?

– Det gjøres mye for å løfte Norges digitale infrastruktur. Virkemidler som «Én vei inn» som samler virkemiddelaktørene, satsingen på sammenhengende tjenester i DigDir, våre kvalitetsregistre og det felles digitale økosystemet som Altinn og ID‑porten, er nødvendige og bra for innbyggere og virksomheter. Men vi må i tillegg løfte bruksverdien i selve innholdet – og potensialet som ligger i å kombinere informasjonskilder på tvers av sektorer. I tillegg kan flere av våre offentlige virksomheter utvise en nysgjerrighet på næringslivets behov, og inngå som partner i utviklingen av nye løsninger.

 

Du vil stå sterkere hvis du integrerer nye digitale verktøy på arbeidsplassen, uansett bransje.

Nylig inngikk Digital Norway et samarbeid med Spekter for å gjennomføre et digitaliseringsløft for medlemmene. Nå er de i gang med en satsing på kultursektoren, sammen med Kulturdirektoratet, som vil gi stor effekt, mener hun.

– Da kan vi gå inn i én bestemt sektor og komme med forslag til hvordan digitale løsninger kan løfte produksjonen eller kundedialogen. Hvis samarbeidet med Spekter kan føre til at eksempelvis kulturvirksomhetene løftes 10 prosent på digitaliseringsskalaen, vil det gi store forbedringer.

– Hva er de største hindringene for at virksomhetene kan lykkes med den digitale omstillingen?

– Endringsmotstand. Ofte er det den menneskelige faktoren som bremser utviklingen.

– Ja?

– Det er lett å tro at teknologi-implementering starter med systemer. Men erfaringene viser at det starter med mennesker, med tillit, kommunikasjon og forståelse av hvorfor.

– Hva er viktig for å komme forbi endringsmotstanden?

– Når noen i teamet er skeptiske, er det lett å bli frustrert. Men ofte sitter nettopp de med innsikten du trenger. I stedet for at lederen slår det ned – still spørsmål: Hva er det egentlig de ser som ikke du ser? NRK-sjef Vibeke Fürst Hagen sa det klokt: «Det viktigste er å huske at endring starter med alle – ikke bare sjefen».

Hun rynker pannen.

– For å lykkes med store omstillinger, må ledere skape et felles virkelighetsbilde så alle skjønner nødvendigheten av endringene, og sette tydelige mål og involvere hele organisasjonen. Ledelse handler om å skape fleksible strukturer og kulturer som kan utvikle seg i takt med teknologi og samfunn.

Hun roser sjefen i Ruter, Bernt Reitan Jenssen, for hvordan han har gjennomført endringene i kollektivselskapet.

– Han snakket om noe som gjør livet enklere akkurat nå, nemlig nysgjerrighetens gave. Tillitskapital er drivstoffet i endringsprosesser, sa han, og sammen med nysgjerrighet bidrar tillit til nytenking før det blir kritisk nødvendig. Ergo: Gjør endringer når du opplever medvind og overskudd, ikke vent til situasjonen krever det. Det er rett og slett mye fotarbeid og jobb som må gjøres.

– Akkurat dette med KI-verktøy kan kanskje virke skummelt for mange i arbeidslivet?

– Generativ KI er den som gjør alle usikre, fordi der går utviklingen superraskt. Den gjør også at det blir større strekk i laget når det gjelder digital kompetanse. Det kan jeg skjønne. Arbeidsgivere er for dårlige til å gi tydelige retningslinjer på bruk av generativ KI, og da blir arbeidstakere usikre på hva de kan gjøre. Og blir redde for å gjøre feil.

Hun smiler.

– Men det som er litt gøy, er at de eldre erfarne arbeidstakerne er best på KI. De som har vært i arbeidslivet en god stund forstår seg på systemer, helhet, prosesser og roller, og klarer å nyttiggjøre seg av den digitale kompetansen. Mens de yngre som ikke har lært seg forståelsen av arbeidslivets dynamikk, ikke helt finner  ut av det.

– Det er kanskje overraskende for noen?

– Ja. Mange unge har god digital kompetanse, men du trenger også å forstå hvordan dataflyt og teknologi påvirker organisering, roller og produksjon.

Vi går ned de 16 etasjene. I foajeen lyser et neonskilt med de symbolsterke bokstavene «Don’t panic».

– Jeg kan kjenne på følelsen av dårlig tid. De digitale endringene går fort, men vi må ikke få panikk. Vi må huske å puste, og gjøre ting ordentlig og systematisk. Og bruke tid på å gjøre reisen lystbetont og morsom, sier hun.

– Dine beste råd til ledere om digital omstilling?

– Du har alt å vinne. Du vil stå sterkere hvis du integrerer nye digitale verktøy på arbeidsplassen, uansett bransje. Og slipp løs de gode kreftene i virksomheten. Nysgjerrighet og nytenkning kommer ofte nedenfra, så la de ansatte utforske – med tydelig guiding ovenfra.

Dingsør kan nesten kjenne igjen følelsen fra da hun var landslagsutøver i snowboard på 1990-tallet.

– Det er som å nærme seg hoppkanten. Du må våge å satse – hvis ikke går det galt, og da tryner du. Når du hopper, må du følge planen helt ut og ikke trekke deg halvveis.

Hun smiler.

– Digital Norway er jo en virksomhet som alltid jobber sammen med andre. Det handler ikke om oss. Det handler om bedriftene som henger i lufta. Og som ikke kan trekke seg halvveis.