Oktober 2022: Øyvind Bakke sitter i bilen på vei til Volda. Der skal han orientere styret i Helse Møre og Romsdal om hvorfor han stengte fødeavdelingen i Kristiansund – til tross for store protester fra ansatte og politikere. Under en kort stopp ser han at lederen for Bunadsgeriljaen, som kjemper for fødetilbudet rundt om i Norge, har publisert en tekst. Der påstås det at ansatte ved Kristiansund sykehus behandles som «skrap». Fødende i Molde blir bedt om å dele sine gode og dårlige erfaringer fra sykehuset, og selv gjengir Bunadsgeriljaen erfaringene fra misfornøyde kvinner.

Da kjenner han at det koker inni ham.

I månedsvis har han stått i kampen, tålt motstanden, tålt uenigheten. Flere politikere har også engasjert seg.

– Bunadsgeriljaen trådte over en grense. De brydde seg overhodet ikke om ansatte eller fødeavdelingen i Molde. Da måtte jeg stå opp for våre ansatte i Molde, som også var et sårbart fagmiljø, sier Bakke.

Det har vært demonstrasjoner og protester. Bunadsgeriljaen påstår at nedleggingen medfører en trussel for pasientsikkerheten. Bakke kjører videre til styremøtet, der han bestemmer seg for å ta opp innlegget. Dette kan ikke stå uimotsagt.  

Bakke merket hvordan det er å stå i et kraftig press, både fra politikere, ansatte og lokalsamfunn. Og hvor krevende det er å håndtere.

Det må være greit å ta feil beslutning - og så reversere den. Det lærer du mye av.

 

Tre år senere: Øyvind Bakke er administrerende direktør i en annen del av landet, for Sykehuset i Vestfold (SiV). Siden de turbulente dagene i 2022 er han blitt kåret til årets helseleder av Norsk sykehus- og helsetjenesteforening for «evnen til å skape gode relasjoner både til ansatte, kommunene og befolkningen i krevende prosesser».

Lærdommen han tok med seg fra Møre og Romsdal er uvurderlig. Nå vet han mer om det å få med seg ansatte i nødvendige omstillinger, om verdien av et godt partssamarbeid, og om ytringsklimaet for ledere i helsesektoren.

– I Vestfold har vi omorganisert hele sykehuset i løpet av ett år. Det hadde jeg neppe klart uten erfaringen fra Helse Møre og Romsdal. Som leder er det viktig å fortelle hvorfor endringene skjer. Mange er positive til endring på makronivå, men når endringene treffer oss selv blir vi fort mer negative. Derfor gjelder det å skape en felles forståelse av virkeligheten, og forstå hvorfor vi må endre, slik at vi unngår at løsningen blir problemet. Ledere kan ofte hoppe for fort over det å sikre felles forståelse av problemet, sier han.

Han møter oss i hvite joggesko og hvit skjorte med oppbrettete ermer. Klar for handling.

– Du må gjøre organisasjonen moden for endring. Endringene treffer mennesker konkret med nye arbeidsoppgaver, nye avdelinger og nye kolleger. Alle vil merke det. Noe av grunnen til at omstillingen har gått relativt fint i Vestfold, er at jeg har hatt en tett relasjon til de tillitsvalgte, og at jeg har vært mye ute i klinikkene og lyttet til utfordringene. Jeg ser på dem som gode diskusjonspartnere som tar aktivt del i endringene. På den måten reduserer vi faren for overraskelser. En tett relasjon til tillitsvalgte sikrer dem større innflytelse i sykehuset, som gjør løsningen bedre for dem som de representerer.

Selv om han møtte politisk motstand i Helse Møre og Romsdal, mener han at han tok de rette, faglige valgene. Det er bare litt over en times kjøring mellom sykehusene i Molde og Kristiansund, likevel hadde begge sykehusene fødeavdeling. Men mangel på fagfolk preget begge avdelingene i en årrekke.

Så skjedde det som ikke skal skje: Tre måneder etter at Bakke ble sjef, døde en baby i Molde. Deretter skjedde det samme i Kristiansund. Da begynte en lang prosess med å samle føderessursene i en sterkere avdeling.

– Jeg involverte de tillitsvalgte og fagmiljøet i svært stor grad. Men jo lengre jeg var borte fra Kristiansund, jo mer bekymret ble de ansatte der for hva som ville skje. Forståelig nok. Det viser viktigheten av å være tett på. Jeg var opptatt av å bygge tillit rundt prosessen, vise åpenhet og jevnlig informere ordførere og lokalpolitikere. Men å stenge en fødeavdeling var ikke en ønsket politisk løsning. Flere partier hadde lovet velgerne en åpen fødeavdeling. Samtidig er det lokalledelsens ansvar å sikre at pasienttilbud er forsvarlig, og til slutt mente jeg at vi ikke klarte å opprettholde fagligheten. Da måtte nærhet vike.

Bakke tenker tilbake.

– Jeg har spurt meg selv mange ganger: «Var all tiden jeg brukte med lokalpolitikerne riktig bruk av tid?» Og hver gang svarer jeg: «Ja!». Det handler om redelighet, respekt og ryddighet. Jeg forventet ikke at de skulle være enig med meg, men den gjensidige respekten er viktig for hverandres roller.

 Da beslutningen om å legge ned fødeavdelingen i Kristiansund ble fattet, ble det likevel sterke reaksjoner.

– Å prioritere noe ned skaper protester, både fra befolkningen og ansatte. Lokal- og rikspolitikere bidro til å forsterke motstanden, og jeg ble idioterklært av noen. Selv mener jeg at jeg stod opp for faglighet og kvalitet.

– Du møtte stor motstand?

– Ja, enormt mye. Jeg har aldri jobbet så mye med én sak i hele mitt liv. Men jeg fikk også mye støtte, selv om den ikke alltid var like åpenlys.

Han tenkte på saken dag og natt.

– Da storpolitikken kom på banen, ble alt mer krevende. Noen av dem baserte seg på informasjon fra Bunadsgeriljaen og tok den som fakta. Det overrasket meg iblant hvor lett tilgang Bunadsgeriljaen hadde til opposisjonen på Stortinget – og hvor lite interessert noen av opposisjonspartiene var i å høre min og ledelsens vurderinger.

Så skjedde det som var høyst uvanlig: Et flertall på Stortinget påla Bakke å gjenåpne fødeavdelingen i Kristiansund. Et år senere klarte avdelingen å gjenåpne med knappest mulig margin, en femdagers åpen fødeavdeling. Men bare tre uker etter gjenåpning måtte den igjen stenge – da permanent – fordi tilbudet ikke var å anse som faglig forsvarlig.

– Helse Møre og Romsdal var trolig et av de mest krevende helseforetakene å lede, for det var fire akuttsykehus på 265 000 innbyggere. Sykehusene har ulike interesser, og hvert sykehus representerer en hjørnesteinsbedrift i hver enkelt by, med stor betydning for arbeidsplasser og skatteinntekter. Det var en utrolig krevende jobb å lede helseforetaket, men også den beste lederskolen jeg noen gang har hatt, sier Bakke.

– Hva er det viktigste du lærte i den tiden?

– Å stå i ubehaget i egen organisasjon og verdien av å skaffe gode diskusjonspartnere. Og ikke minst: Klare å ta beslutninger. Det er lett å bli handlingslammet, men det å ta beslutninger har en stor egenverdi. Og jeg ønsker meg flere beslutninger nedenfra.

Han poengterer:

– Men det må også være greit å ta feil beslutning – og så reversere den. Det lærer du også mye av. Jeg er stor tilhenger av intern lederutvikling, i tillegg til å studere ledelse som fag. Jeg har mastergrad i ledelse, men erfaringen fra Møre og Romsdal er den beste lederskolen jeg har hatt. Det er lite som trumfer «the hard way of doing it».

– Hva er de største hindrene for å gjennomføre en nødvendig omstilling? Penger eller fagfolk?

Tabloid sagt: Vi går tom for fagfolk før vi går tom for penger. Det ble bevilget 25 millioner kroner ekstra for å holde føden åpen i Kristiansund, med gode intensjoner fra politikerne, men det var ikke tilstrekkelig. Øremerkede midler til en konkret seksjon hadde også noen dilemmaer: Skulle vi tilby så gode vilkår at vi risikerte å tappe en fødeavdeling i Nord-Norge for fagfolk? Det ville vi ikke. Er det viktigere med fire fødetilbud i Møre og Romsdal enn gode fødeavdelinger i Troms og Finnmark? Store lønnsforskjeller mellom helseforetakene kan bli problematisk. Spesielt internt i eget helseforetak mente jeg det ville være etisk feil.

Et annet hinder for omstilling kan være politiske hensyn, mener han. 

– Politikerne har tydelige ønsker om hvor sykehusene skal ligge, og slik skal det være. Ansvarlige politikere skal legge premisser for endringer, men når går de for langt? Jeg mener at enkelte politikere gikk for langt da én avdeling på ett sykehus var gjenstand for diskusjon på Stortingets talerstol. Som direktør må jeg tåle det, men det var svært krevende for de ansatte. Min bekymring var at de ansatte ikke våget å varsle om uheldige forhold, fordi de fryktet at tilbudet ville bli stengt og de selv sett på som syndebukken i bygda.

– Hvordan klarte du å håndtere presset fra både politikere og andre?

– Det viktigste var at jeg kunne saken og alle detaljene godt. Jeg måtte hele tiden ha en formening om hva jeg mente var faglig forsvarlig eller ikke. Det viktigste var å sikre et trygt fødetilbud i hele fylket. Da ble det viktig for meg å stå opp for det jeg mener var rett. Jeg kan ikke huske at jeg ble tatt for feilinformasjon, og jeg tilstrebet å ha full åpenhet, derfor følte jeg at jeg «eide» saken. Da kunne jeg møte protestene med rak rygg.

 

Det gjelder å skape en felles forståelse av virkeligheten, og forstå hvorfor vi må endre, slik at vi unngår at løsningen blir problemet.

I Spekters topplederundersøkelse er tallene tydelige: 8 av 10 toppledere mener at politiske myndigheters detaljstyring begrenser lederens handlingsrom.

– Politikere må og skal bestemme hvordan sykehusstrukturen skal være, hvor mange sykehus vi skal ha, store eller små, og hva som er akseptabel reiseavstand mellom sykehus. Så må vi helseledere levere på det oppdraget. Utfordringen oppstår gjerne når vi som helseledere ikke klarer å levere på oppdraget. Vi kan ikke gå på akkord med pasientsikkerheten.   

– Synes du at politikerne vil bestemme mer enn det som er naturlig?

– Det ligger i demokratiets natur at politikerne skal bestemme. Deres virkemiddel er ofte forskrifter og lovverk hvor finansiering følger med. Jeg tror at vi fremover vil se at politiske ønsker som skal realiseres gjennom lovverk og penger, ikke alltid er nok. Fordi det er folk vi vil mangle – i enda større grad i tiden som kommer.

– Hvilke råd har du til andre ledere som opplever samme press som deg?

– Aller viktigst: Sett deg inn i saken. Involver tillitsvalgte, møt de ansatte og sørg for et trygt klima hvor ansatte tør å være åpne og ærlige med deg. Du kan få ulike faglige råd, derfor må du gjøre deg opp din egen mening om hva som er forsvarlig – og stå for den.

På sykehuset i Vestfold er det gjennomført store endringer i ledergruppen det siste året. Bakke ønsket seg mer klinisk ekspertise i toppledelsen, og å koble ledelse og fag tettere på hverandre. Resultatene er så langt lovende: Økonomien er styrket, og sommeren 2025 var pasientenes ventetid redusert fra over 100 til rundt 40 dager.

– Sykehuset i Vestfold er nå Norges første verifiserte «Kloke valg-sykehus». Ved å redusere undersøkelser og behandling som ikke gir helsegevinst, kan vi frigjøre kapasitet til pasienter som trenger hjelpen mest, sier Bakke.

Ingen eksterne konsulenter ble brukt i omstillingen, og det har vært tett dialog med tillitsvalgte gjennom endringene – inkludert en åpenhet om hva de også var uenige om, forteller han.

– Jeg vil aldri ta en beslutning uten å vite hva motstanden går ut på. Ulike syn kan være bra, for det gjør at også jeg tenker gjennom mine beslutninger i større grad. Etter at beslutningen er iverksatt, må vi etter en tid evaluere – og eventuelt justere – beslutningen. Eller til og med reversere den, dersom den ikke ble som tenkt.

– Hva vil du si til politikere for at de skal forstå hvordan det er å være leder i sykehussektoren i dag?

– Politikere bør være flink til å invitere seg selv på besøk, skaffe seg innsikt og lytte til fagfolk. Jeg forventer ikke at de skal være enige med oss helseledere i alt, for vi må også utfordres på vårt ståsted, men de bør forstå hvordan sykehusverden fungerer.