4. september 2024: Pasienter strømmer til Oslo universitetssykehus (OUS). De legges på bårer og tilføres oksygen av helsepersonell kledd i heldekkende verneutstyr. En ulykke på atomreaktoren på Kjeller utenfor Oslo har utsatt mange mennesker for et radioaktivt stoff. Alarmen går over hele OUS og gule ambulansebiler kjører skytteltrafikk mellom sykehusene.

– Det var en stor beredskapsøvelse der de ansatte skulle ta imot mange pasienter. Vi øvde på at det rette utstyret ble brukt, at transporten fungerte og at sorteringen av pasienter gikk som den skulle, sier Bjørn Atle Lein Bjørnbeth, administrerende direktør ved OUS.

Øvelsen ble kalt «Valkyrie» og skulle gjenspeile en reell og faretruende situasjon, forteller han. I et annet tilfelle øvde OUS på en situasjon der hele Helse Sør-Øst hadde mistet tilgangen på vann.

– Vi kaller oss den store bakvakten. Det betyr at vi kan løse problemstillinger innenfor alle medisinske fagområder. Da må vi øve på hvilke scenarier som kan oppstå. Nå som det er urolige tider i verden, er den type beredskapsøvelser viktig.

Han sitter på et kontor på Rikshospitalet, ett av fire sykehus underlagt Oslo universitetssykehus.

– Vi tror jo ikke lenger at stridsvogner vil rulle inn i gatene. Faren er heller at uventede ting kan skje, og da må vi være forberedt.

Han råder over 24.000 ansatte og et budsjett på 30 milliarder kroner. Oslo universitetssykehus er Norges største sykehussystem som ivaretar både lokale, regionale og nasjonale tjenester. Beredskap er en del av hverdagen, sier han.

– Vi er vant med å tenke beredskap. 22. juli-terroren er et mye brukt eksempel, men det viste hvordan vi var i stand til å håndtere en massetilstrømning av pasienter i klassisk forstand. Pandemien er et annet eksempel, som viste vår evne til å være fleksible og omstille organisasjonen til å gjøre mer av noe – og mindre av noe annet. For i pandemien gikk andre aktiviteter betydelig ned.

– Opplever du ikke at den økte beredskapen gjør at prioriteringene blir tøffere?

– Selv om vi bruker store ressurser på beredskap, betyr det ikke at faglige prioriteringer kastes bort. Vi har det samfunnsoppdraget vi har, og det skal vi levere på. Men det er klart at OUS skiller seg fra de andre helseforetakene.

– Hvordan da?

– Et vanlig sykehus i Norge har et hovedansvar for den befolkningen som bor i området rundt, men på OUS utgjør det bare 40 prosent av oppdraget. De resterende oppgavene er regionale funksjoner. Det vil si at pasienter fra Lindesnes eller Alta kan komme til OUS for å få en mer spesialisert tjeneste.

– Ja?

– I tillegg er Rikshospitalet egentlig et stort barnesykehus, der rundt 20 prosent av pasientene er barn. Det er en spesialisert virksomhet fordi det krever høy kompetanse og tilrettelagt utstyr på avdelingene. Hvis et barn blir født med en tilstand som krever spesialiserte medisinske tiltak, fraktes de hit.

Han peker ut vinduet mot en helikopterplattform som er under bygging.

– Plattformen vil gjøre det mulig for all type helikoptre å lande her, døgnet rundt. Så vil barnet møte de spesialistene som trengs for å få den rette behandlingen. Det er også beredskap. I tillegg …

Han tar sats.

– … så har AS Norge tatt ansvar for å evakuere krigsskadde fra Ukraina, på samme måte som hele EU. Og det oppdraget treffer typisk oss, fordi vi har helsepersonell som er gode på dette. Det neste oppdraget er å gjøre tilsvarende for krigsskadde fra Midtøsten.

– Det opptar vel en del ressurser?

– Selvfølgelig, men vi håndterer det. Veldig mange av våre ansatte har også oppdrag for Leger uten grenser, Røde Kors og Forsvaret, og er derfor spesielt egnet for de skadene. Det er jo ikke sånn at Forsvaret har et stort, eget personell som kan drifte et sykehus, de må bruke de ressursene som finnes i sivilsamfunnet. Og OUS’ spissfunksjoner er da viktige, som for eksempel traumemottaket.

Totalberedskapskommisjonen kartla svakheter i vår beredskap i alle sektorer, både lokalt og regionalt. Bjørnbeth mener at OUS kan bli bedre til å utvide horisonten.

– Generelt er vi gode innenfor områder der vi får testet kapasiteten vår, men ikke like gode på det vi ikke har øvd på eller prøvd oss på. Eksempelvis: Vi har klare prosedyrer for hvordan vi skal drive sykehuset uten tilgang på IKT-systemene, og på dette området får vi fra tid til annen erfaringer med «nedetid» på systemene. Også når det gjelder bortfall av strøm har vi gode backup-systemer.

– Men …?

– Det er viktige og vanskelige dilemma mellom sikkerhet og åpenhet. Vi har en stund drevet et planleggingsarbeid knyttet til nye sykehus i OUS-systemet, og da kunne vi ha gjort det vesentlig vanskeligere for noen å komme seg inn i bygget. Men vi har valgt å beholde åpenheten. Ulike scenarier for hva den åpenheten kan skape av problemer, kunne vi ha øvd mer på.

Utenfor vinduet ser vi noe av arbeidet. 3500 kvadratmeter bygningsmasse er i ferd med å rives, og nye bygg oppføres.

– Hvordan stiller du deg til økt sikkerhetssjekk av utenlandsk fagpersonell?

– Jeg er blodfan av den norske tillitsmodellen. I utgangspunktet skal vi være et arbeidssted for folk fra alle land. Samtidig kan vi ikke være blåøyde, og i dagens verdenssituasjon kan det være nødvendig med sikkerhetssjekk av enkelte personer. Vi har for tiden et relativt stort antall ukrainere som søker jobb her i landet. Kan vi være sikre på at alle faktisk er ukrainere? Og hva slags stillinger skal vi tilby dem?

Han svarer selv.

– Punkt 1: Ja, vi skal tilby dem arbeid. Punkt 2: Ja, vi skal utføre en bakgrunnssjekk hvis myndighetene råder oss til det. Og punkt 3: Vi skal tenke nøye gjennom hvilke oppgaver de får og hvilke tilganger de gis til systemene. Men jeg kommer aldri til å sette opp et stort gjerde rundt sykehuset for å holde utenlandsk fagpersonell unna.

Vi vil mangle helsepersonell framover, men det vi virkelig vil mangle er helseledere.

Bjørnbeth er utdannet gastrokirurg og ble administrerende direktør ved Oslo universitetssykehus i 2020. Han kalles en stødig, engasjert og optimistisk sykehusleder, som er opptatt av forsvarlig drift innenfor de gitte rammene. Til tross for alle utfordringene helsesektoren står overfor, må vi ikke glemme det vesentligste, mener han.

– Vi bruker betydelig mer penger over statsbudsjettet på helse per innbygger enn Danmark, Sverige og Finland. Hvis vår herre skulle vise oss nåde og dele ut en ekstra helsemilliard til de som trenger det mest, ville ikke Norge fått en krone. Det er det ingen tvil om.

Han har jobbet som lege i andre land, blant annet Bangladesh, og sier at «man måste jämføra».

– Vi må aldri glemme utgangspunktet: Vi har verdens beste spesialisthelsetjeneste. Folk får svært god helsehjelp til det aller, aller meste. Alt er ikke perfekt og mye kan bli bedre. Og det jobber vi også med å få til.

– Som leder, hva er den overordnede tanken om beredskap som du minner deg selv om hver dag?

– Det dreier seg om ledelse. Jeg må gjøre mine lederkolleger i stand til å utføre ledelse så organisasjonen greier å omstille seg – uansett hva de møter på. Under pandemien ble vi utfordret på om kapasiteten ved OUS var god nok, og da fastslo vi: «OUS kneler aldri».

Han ble tildelt Den norske legeforenings lederpris i 2013 for «forbilledlig lederskap» ved gastro- og barnekirurgisk avdeling på Ullevål sykehus.

– Vi greier alltid oppdraget vårt. Sånn må det alltid være. Og når vi nå skal omstille helsetjenestene ved å bruke noe mindre ressurser enn før, skal vi også klare det. Da blir det viktig med god ledelse og å øke fleksibiliteten i vår organisasjon. OUS er et stort og slagkraftig sykehus, og vi kan løse bortimot alle problemstillinger innen medisin. Men på ledelse kan vi bli bedre.

– Ja?

– Hvis vi skal bli verdens beste sykehus, må vi løfte ledelse til samme høye nivå som det medisinsk-faglige. Vi må gjøre ledelse viktig. Ja, vi kommer til å mangle helsepersonell framover, men det vi virkelig vil mangle er helseledere. Vi har en stor jobb å gjøre med å rekruttere til ledelse.

– Det er også beredskap?

– Ja, vi er nødt til å tette gapet mellom fag og ledelse. Ledelse kan ikke være et venstrehåndsarbeid. Det er minst like viktig for å lykkes med utfordringene foran oss.