Han husker den grufulle følelsen.

Da datasystemene i Helse Sør-Øst ble angrepet mandag 8. januar 2018, var det mange spørsmål i luften. Har inntrengere fått tilgang til sensitiv informasjon? Har de skaffet seg innsyn i millioner av nordmenns pasientjournaler? Er data blitt tappet fra nettverket?

– Da hadde jeg bare jobbet i Helse Sør-Øst en uke. Hektiske timer og dager fulgte for å få oversikt over situasjonen, sier Jan Frich, som da var fagdirektør i helseregionen.

Da Helse Sør-Øst fortalte offentligheten om hendelsen, kalte de det et «datainnbrudd». Politiets sikkerhetstjeneste (PST) ble koblet inn. Siden viste det seg at ingen pasientopplysninger var blitt misbrukt eller kommet på avveie. Men det satte en støkk i Frich og de andre helselederne.

– Det kom nylig en risikovurdering om IKT-sikkerheten som viser at både viljen og evnen til å kompromittere norske IKT-systemer innen helsetjenesten er stor. Det er blant annet snakk om aktører som truer med å ødelegge sensitiv informasjon og bedrive økonomisk utpressing, sier Frich.

Nå sitter han bak pulten i dressbukse og hvit skjorte. Dressjakken henger ved siden av kontordøren.

– Når vi moderniserer helsetjenestene og gjør de mer digitalt tilgjengelige, øker også sårbarheten. Det må vi leve med. Samtidig må vi selvsagt ta datasikkerhet på ytterste alvor.

Vi har i dag en svært god helsetjeneste som scorer høyt i internasjonal sammenheng. Den fanen må vi fortsatt holde høyt.

Lege og spesialist i nevrologi. Lederutdanning fra Harvard og gjesteprofessor ved Yale. Og de siste årene: Fagdirektør og viseadministrerende direktør i Helse Sør-Øst, og deretter administrerende direktør ved Diakonhjemmet sykehus. Jan Frich (54) kjenner sykehusverdenens innerste kroker, fra livet tett på pasientene til overblikket fra lederstolen.

Når den nye administrerende direktøren for Helse Midt-Norge nå er i gang, vet han godt hva som kreves i årene framover. Og han vet at beredskaps- og sikkerhetssituasjonen i landet er i rask endring – og hvilke følger det vil få for helseregionen han har ansvaret for.

– Sykehus og helseforetak er beredskapsinstitusjoner. Du vet aldri hvilke pasienter som blir innlagt. Vi er i beredskap for det som skjer ofte, men også for det som skjer sjelden. Du må også ha planer for – og kapasitet til – å ta unna det ekstra. Det er ofte det som er lederens balansekunst.

– Hvordan da?

– Du kan alltids bemanne enda mer og etablere enda høyere beredskap. Men samtidig skal du sørge for en bærekraftig drift innenfor de rammene som er gitt. Da gjelder det å ha et planverk på plass, ha gjennomgått og trent på ulike scenarier, og vite hvordan du kan mobilisere ekstra når det er nødvendig.

Han legger to never på pulten.

– I en helseregion som Helse Midt-Norge, vil man i et krisescenario spille på lag internt i regionen, men det kan også være aktuelt å samarbeid på tvers av regioner eller med andre aktører for å avhjelpe en krevende situasjon. For det er ikke gitt at du kan løse alt ett sted – det så vi under pandemien: Helsetjenesten spilte på lag og gjorde hverandre gode.

– Hvordan er det å holde orden på mulige krisesituasjoner og samtidig sørge for gode nok helsetjenester i det daglige?

– Som leder må du balansere mellom muligheter og risiko. Hvis du eksempelvis vil ha null risiko for digitale innbrudd, kan du skru av strømmen på alle IKT-systemene. Men da oppstår det samtidig en risiko for at viktig informasjon ikke er tilgjengelig og pasientbehandlingen blir skadelidende. Vi må være fortrolige med gass- og bremsepedalen – gass for å utvikle tjenestene i tråd med samfunnsutviklingen og brems for å minimere risikoen.

– Beredskap handler også om god nok bemanning. Hvordan vil du sikre at Helse Midt-Norge har nok kompetente folk?

– Mange sykehus arbeider nok fortsatt med å tilpasse bemanningen til rammene etter pandemien. Noen steder er det litt for høy bemanning, og samtidig er det klart behov for spesifikk og kritisk viktig kompetanse innen noen personellgrupper.

Strengere kontroll av utenlandsk fagpersonell er nevnt som en mulighet framover. Men blir det for ressurskrevende for helseforetakene?

– Nasjonal sikkerhetsmyndighet har gitt råd om hvilke nasjonaliteter vi må være ekstra årvåkne mot. De rådene følger vi, men vi er fortsatt litt for avhengige av utenlandsk arbeidskraft fra våre nære naboland. Enkelte sykehus erfarte under pandemien hvor avhengige de var av utenlandske intensivsykepleiere. Vi tar en risiko ved ikke å ha nok helsepersonell i eget land.

– Bør vi være mer restriktive med å bruke utenlandsk helsepersonell generelt?

– Vi bør iallfall basere oss mindre på innleie av kritisk kompetanse fra utlandet. I et beredskapsperspektiv bør vi søke å redusere slike sårbarheter, og sørge for tilstrekkelig utdanningskapasitet.  

Han tar oss med gjennom sykehuskorridoren. Ansatte hiver på seg jakker og sykkelhjelmer, ett skift er på vei ut og ett annet på vei inn. Sånn er sykehuslivets rytme. Han jobbet selv som lege i over 20 år og var tett på pasientene. Da var best mulig behandling for pasientene hovedfokus. Som leder ser han helsetjenesten i et større perspektiv.

– Det er lett å ønske seg det optimale, både innen pasientbehandling, økonomistyring, organisering og utdanning av personell. Og det er lett å stille store krav og sette ambisiøse mål. Men oppgaven for ledere, på flere nivåer i helsetjenesten, handler oftere om å balansere ulike hensyn og mål opp mot hverandre. Du må utvikle løsninger som blir best mulig, alt tatt i betraktning.

Blikket blir alvorlig.

– Det sier jeg til folk jeg møter: «Alt er ikke perfekt og vil neppe bli helt perfekt, men vi skal gjøre så godt vi kan». Som leder må du se og anerkjenne frustrasjonen som medarbeiderne opplever i spennet mellom idealer og virkelighet.

– Ja?

– Og når jeg sier det, opplever jeg at fagpersoner forstår det. Helsepersonell ønsker alltid det beste for sine pasienter. Man kan bli frustrert over at pasienten ikke får det nyeste innenfor den mest avanserte behandlingen, men når man ser at det er usikkerhet om dokumentert nytte og at kostnaden er for høy, er det lettere å forstå prioriteringene som er gjort.

– Og prioriteringene i Helse-Norge blir bare enda tøffere i årene fremover?

– Prioriteringene er allerede vanskelige, og blir enda vanskeligere – særlig nå som beredskap er en dimensjon som ikke lenger kan neglisjeres. Et moderne helsevesen som vårt vil kreve mye ressurser. Bare det å ha et beredskapslager for utstyr, har en stor kostnad. Beredskap koster, men pandemien har lært oss at vi må ha en større beredskap enn før.  

Du kan alltids bemanne enda mer og etablere enda høyere beredskap. Men samtidig skal du sørge for en bærekraftig drift innenfor de rammene som er gitt.

Helsepersonellkommisjonen, som leverte sin rapport i 2023, spilte inn et forslag om en såkalt hus- og hyttemodell i helse- og omsorgstjenesten. Det vil bety at ansatte kombinerer stillinger over flere arbeidssteder. Frich synes forslaget er godt.

– Dette handler om å legge til rette for rotasjon i helsevesenet, der vi bretter ut og styrker breddekompetansen og mobiliserer kapasiteten når den trengs. Den faglige logikken i helsetjenesten er at man drives mot mer og mer spesialisering, men i en beredskapssituasjon trenger du også arbeidstakere som er fleksible, som kan utføre flere funksjoner. Hus- og hyttemodellen vil dessuten gi mer variert arbeid.  

Han puster ut.

– Vi må lære av pandemien, hvor vi så nye former for oppgavedeling. En styrking av kompetansen i bredden gjør at det er lettere å mobilisere i en kritisk situasjon. Men dette krever planlegging og risikovurderinger, og at du øver på ulike scenarier. 

– Kan økt bruk av kunstig intelligens (KI) bidra i den sammenhengen?

– Vi ser stadig eksempler på at KI kan avlaste arbeidet for ulike grupper, som tolkning av røntgenbilder eller rydding i ventelister. I Nordlandssykehuset arbeider den digitale medarbeideren Nora Nord med ventelister og å utlevere dokumenter. Vi kommer til å se at KI brukes til å støtte arbeidet med flere oppgaver, men KI kan ikke løse alt for oss.

– Nei?

– I sum handler sykehusdrift om utstyr, areal, personell og mye annet. Det er lett å si at vi skal fortsette å arbeide som i dag, men det er mange andre samfunnsfunksjoner som også skal ivaretas. Og de lave fødselstallene i Norge bidrar ytterligere til at vi må tenke nytt.

Et smil tvinger seg fram.

– Vi har i dag en svært god helsetjeneste som scorer høyt i internasjonal sammenheng. Den fanen må vi fortsatt holde høyt – samtidig som vi tenker ut nye måter å arbeide på, ved å ta i bruk ny teknologi, organisere oss bedre og bruke ressursene smartere. Det er oppdraget, å utvikle en bærekraftig og fremtidsrettet helsetjeneste. Den jobben skal vi gjøre sammen.